Контрольная работа по курсу «Теория управления»

Федеральное агентство по образованию

Государственное образовательное  учреждение  
высшего профессионального образования

«Южно-Уральский государственный  университет»

Кафедра Экономической теории и мировой экономики

 

 

 

 

Контрольная работа

по  курсу «ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ»

 

 

 

 

 

 

 

                                   Выполнил:

                                   Студент группы ЭУ-166

                                    Ф.И.О. Журавлева А.В.

                                    Проверил: Козина М.В

 

 

 

 

Челябинск 2011

 

Содержание:

 

 Введение…………………………………………………………………………..2

 1. SWOT-анализ ЗАО «Мебель-Ленд»…………………………………….........4

1.1 Характеристика организации…………………………………………...........4

2. Цели и  выбор стратегии развития…………………………………………..9

2.1. Анализ, оценка организационной   структуры. Предложения………….12

2.2.  Анализ внешней  среды……………………………………………….......16

3. Анализ ситуации и  принятие решения……………………………………....21

Заключение………………………………………………………………………25

Список литературы……………………………………………………………..27

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 
    Разработка стратегии компании является необходимым условием успешного развития компании в долгосрочной перспективе. Правильно поставленные цели, учет уровня конкуренции и анализ перспектив развития отрасли помогают компаниям в конкурентной борьбе. Стратегия развития определяет ориентиры и направления развития компании .

Стратегия развития может  увязывать в себе миссию компании, цели, маркетинговую концепцию, инвестиционную политику, кадровую стратегию и др. Как правило, в стратегии развития описываются и обосновываются стратегические задачи развития компании и пути их достижения.

Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на  перспективу  в  зависимости  от приоритетности целей. Перед фирмой стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост,  рост,  сокращение и сочетание этих стратегий.

Выбрав определенную  стратегическую  альтернативу,  руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная цель - выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации.  Для этого руководители должны иметь четкую,  разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего.

Приверженность конкретному  выбору зачастую ограничивает будущую  стратегию,  поэтому  решение  должно подвергаться  тщательному исследованию и оценке.  На стратегический выбор влияют разнообразные факторы:  риск (фактор жизни фирмы);  знание  прошлых стратегий;  реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают гибкость руководств  при  выборе стратегии;  фактор времени, зависящий от выбора нужного момента.

Принятие решений по стратегическим вопросам может  осуществляться по  разным  направлениям:  «снизу вверх»,  «сверху вниз», во взаимодействии двух вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается  в  процессе взаимодействия между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями).

Разработка миссии фирмы является первым этапом стратегического планирования деятельности организации. Конкретная цель или миссия организации ясна обычно с самого начала. Однако с течением времени по мере роста организации, программа может потерять свою четкость. Хорошо проработанная миссия позволяет сотрудникам фирмы почувствовать себя участниками общего дела в освоении открывающихся возможностей, дает им цель, подчеркивает их значимость, нацеливает на достижения. 
    В миссии организации должна быть четко указана сфера деятельности фирмы. Определителями границ сфер деятельности могут служить товары, технологии, группы клиентов, их нужды или сочетание нескольких факторов. 
     Миссия организации с позиций рыночной ориентации определяет предприятия с точки зрения его деятельности по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовлетворению конкретных нужд и запросов 
    При разработке стратегии организации рыночной ориентации руководство должно стремиться, чтобы каждый этап расширительного представления предполагал открытие новых возможностей, но также нужно быть готовым к тому, что влияние каких –либо факторов может также толкнуть фирму на оторванные от реальности рискованные шаги, не подкрепленные ее возможностями.

 

 

 

 

 

1. SWOT-анализ ЗАО  «Мебель-Ленд»

1.1 Характеристика  организации 

Закрытое акционерное  общество «Мебель-Ленд» было основано в начале 1999 г. 
Данная организационно-правовая форма была выбрана в силу простоты ведения дел на территории России.

 Основной деятельностью ЗАО »Мебель-Ленд» является торговля мебелью: детскими наборами и мягкой мебелью, кухонными гарнитурами.  
     В начале своей деятельности договорам упор делался на торговлю только офисной мебелью. Товар приобретался по поставкам с условиями отсрочки оплаты преимущественно у свердловских фирм-посредников. Анализируя положение дел и тенденции развития организации, можно сказать, что торговые точки не давали достаточного уровня рентабельности и отдачи на вложенный капитал. Рентабельность была порядка 20%, а накладные расходы высокими. Исходя из этого, руководство фирмы приняло решение о расширении ассортимента и изменении сбытовой политики. 
     Несмотря на вышеперечисленные факторы, компания позволила усилить отдел маркетинга и направить усилия на изменения условий работы с поставщиками, появились свободные активы. Это дало возможность приобретать продукцию напрямую у производителей, минуя посреднические организации и повысить рентабельность продаж до 35%. 
     Деятельность организации построена следующим образом: продукция продается конечному потребителю через торговые точки, принадлежащие партнерам, доставляется собственным автотранспортом до торговой точки, там разгружается и выставляется на продажу в течение срока реализации. 
     На цели увеличения объема реализации работают два подразделения фирмы: отдел маркетинга; отдел розничных продаж. 
     Отдел маркетинга отвечает за плодотворное проведение рекламных кампаний, наличие на торговом месте привлекательных раздаточных материалов, проведение исследований покупательских предпочтений и прочих свойственных маркетинговому подразделению мероприятий. 
     Реализация через розничную сеть осуществляется частично через собственные магазины,  а также путем заключения договоров с мебельными магазинами. Доставка товара, согласно договорам с поставщиками-производителями, может осуществляться как самим покупателем (ЗАО «Мебель-Ленд»), так и транспортом фирмы-продавца на различных условиях.  
     Ценовая политика формируется исходя из анализа покупательского спроса и сезонности. Соответствующим образом осуществляется рекламная компания.

Для проведения количественного анализа нужно построить матрицы вероятностей/воздействий, в одной из которых необходимо спозиционировать выявленные факторы внешней среды, оказывающие положительное влияние на организацию (возможности), в другой факторы внешней среды, оказывающие негативное воздействие на организацию (угрозы).

Таблица 1. Сильные и слабые стороны ЗАО »Мебель-Ленд» 

№п/п	Сильные стороны	Слабые стороны
1	Достоверный мониторинг рынка	Сбои в снабжении
2	Отлаженная сбытовая сеть	Недостатки в рекламной  политике
3	Широкий ассортимент продукции	Средний уровень цен
4	Высокий контроль качества	Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)
5	Высокая рентабельность	Не полная загруженность  производственных мощностей
6	Рост оборотных средств	Неучастие персонала в  принятии управленческих решений
7	Высокая квалификация персонала	Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений
8	Хорошая мотивация персонала
9	Достаточная известность

 

 

Таблица 2. Матрица SWOT-анализа  ЗАО »Мебель-Ленд»

 

 

Слабые стороны	Возможности:	Угрозы:
Сбои в снабжении    Недостатки в рекламной  политике   Средний уровень цен   Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)   Не полная загруженность  производственных мощностей   Неучастие персонала в  принятии управленческих решений   Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	Улучшение уровня жизни населения   Изменение рекламных технологий   Развитие информационной отрасли   Появление новых поставщиков   Изменения моды   Снижение цен на сырье  и готовую продукцию   Снижение налогов и  пошлин   Совершенствование менеджмента   Снижение безработицы   Разорение и уход фирм-продавцов Уменьшение императивных норм законодательства Совершенствование технологии производства   Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей   Неудачное поведение конкурентов	Изменение покупательских предпочтений   Появление товаров-субститутов   Изменение правил ввоза продукции   Сбои в поставках продукции   Появление принципиально  нового товара   Снижение уровня жизни  населения   Рост темпов инфляции   Ужесточение законодательства   Изменение уровня цен   Скачки курсов валют Появление новых концернов   Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов   Рост налогов и пошлин   Усиление конкуренции   Рост безработицы   Ухудшение политической обстановки   Национализация бизнеса   Появление новых фирм на рынке
Сильные стороны:	«Сила и возможности»	«Сила и угрозы»
Достоверный мониторинг рынка   Отлаженная сбытовая сеть   Широкий ассортимент продукции   Высокий контроль качества   Высокая рентабельность   Рост оборотных средств   Высокая квалификация персонала   Хорошая мотивация персонала   Достаточная известность	Выход на новые рынки, увеличение ассортимента, добавление сопутствующих товаров и услуг позволит наличие финансовых средств   Достаточная известность будет способствовать выходу на новые рынки   Квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов и развитие рекламных технологий дадут возможность успеть за ростом рынка   Четкая стратегия позволит использовать все возможности	Усиление конкуренции, политика государства, инфляция и рост налогов, изменение вкусов потребителей повлияют на проведение стратегии   Появление конкурентов вызовет дополнительные расходы финансовых ресурсов   Известность защитит от товаров-субститутов и добавит преимуществ в конкуренции   Достоверный мониторинг уловит изменения вкусов потребителей
Слабые стороны:	«Слабость и возможность»	«Слабость и угрозы»
Сбои в снабжении   Недостатки в рекламной  политике   Средний уровень цен   Низкий уровень сервиса (дополнительные услуги)   Неполная загруженность  производственных мощностей   Неучастие персонала в  принятии управленческих решений   Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений	Плохая рекламная политика создаст затруднения при выходе на новые рынки, увеличении ассортимента добавлении дополнительных сопутствующих продуктов и услуг   Неучастие персонала в принятии решений и недостаточный контроль исполнения распоряжений при снижении безработицы может привести к саботажу   Снижение уровня цен, размеров налогов и пошлин при сохранении среднего уровня цен позволит получать сверхдоходы	Появление новых конкурентов, низкий уровень сервиса и средний уровень цен ухудшит конкурентную позицию   Неблагоприятная политика государства может привести к выходу из отрасли непродуманная рекламная  политика не удержит покупателей  при изменении их вкусов   Неполная загруженность производственных мощностей при росте темпов инфляции и скачков в курсах валют может привести к банкротству компании

 

 

 

2. Цели и   выбор стратегии развития

Выделяют три базовых  стратегии функционирования организаций: минимизация издержек, стратегия  повышения качества и инновационная  стратегия.

Рассматриваемая фирма декларирует  следующую философию: фирма призвана удовлетворять постоянно растущие потребности в мебели на рынке. В дальнейшем ЗАО »Мебель-Ленд» планирует расширить свою сферу деятельности на прилегающие регионы с целью лучшего удовлетворения потребностей населения, обеспечения людей дополнительными сопутствующими товарами, при этом создавая дополнительные рабочие места, как на самом предприятии, так и на предприятиях-изготовителях мебели, достигая тем самым, в конечном итоге, получение большей прибыли.    В рамках данной миссии можно сформулировать цели, стоящие перед организацией.

Цели финансы

• рост прибыли;
• увеличение чистого денежного потока;
• повышение рентабельности продукции;
• минимизация себестоимости продукции;
• достижение лидерства в отрасли по объему продаж в расчете на одного сотрудника;
• повышение рентабельности собственного капитала.

Цели клиенты

• повысить степень удовлетворения клиентов;
• минимизировать число упущенных клиентов;
• увеличить прибыльность операций с клиентами;
• расширить базу клиентов;
• быть признанным лидером на рынке по новым видам продукции;
• достигнуть большей доли рынка в целевых сегментах.

Цели развитие

• сформировать высококвалифицированные кадры;
• минимизировать текучесть кадров.
• создать  дополнительные рабочие места

 
     Во всем многообразии  факторов внешней и внутренней  среды, можно заметить их разделение  на две группы: те, которые поддаются  управлению со стороны руководства  фирмы, и те, которые такому  управлению не поддаются. Это  разделение важно с точки зрения  прогнозирования, конъюнктурных  исследований, стратегического и иного планирования, выдвижения целей.

   В стратегическом управлении наиболее часто используется метод анализа среды организации, получивший название SWOT-анализ. Применяя этот метод, удается установить линии связи между силой и слабостью и внешними угрозами и возможностями. Такие связи в дальнейшем используются для разработки стратегии.

    В процессе выработки стратегии необходимо учитывать, что возможности и угрозы могут переходить в свои противоположности. Для успешного применения SWOT-анализа окружения организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии своего поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

     Для такой оценки чаще всего применяют метод позиционирования на матрицах возможностей и угроз (см.   таблицу 2 ).

      Для компании ЗАО »Мебель-Ленд» после проведенного анализа наиболее значимыми и вероятными оказались возможности расширения доли рынка, расширение ассортимента и разработка нового направления по продаже сопутствующих товаров.

     После позиционирования угроз было выявлено, что: к критическому состоянию фирму могут привести либо выход в отрасль большого числа конкурентов и коренное изменение вкусов потребителей; к разрушению компании или ее выходу из отрасли может привести ограничительная политика государственных органов, например, увеличение таможенных сборов и пошлин, увеличение транспортных тарифов, изменение правил торговли.

Разрабатываемая стратегия  должна быть направлена на максимальное использование предоставляемых  возможностей и максимально возможную защиту от угроз.

     Таким образом, рассмотрев возможности компании ЗАО «Мебель-Дизайн», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, исходящих из внешней среды, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить стратегию фирмы, при этом опираясь на цели организации. 
     Так как компания работает на развивающемся рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет комбинированная стратегия, нацеленная на решение своих конкурентных преимуществ и предусматривающая более глубокое проникновение и географическое развитие рынка, с последующей вертикальной интеграцией вверх.

Это можно сформулировать следующим образом:

  1. Минимизировать  издержки и тем самым укрепить свою конкурентную позицию.

2. Освоить продажу в уже имеющихся магазинах сопутствующих товаров (картины, осветительные приборы, покрывала, зеркала и другие предметы дизайна и интерьера).