Конфликт в организации

Заключение.

1. Руководить  без конфликтов — возможно  ли это? Не утопия ли это?  Руководить без конфликтов возможно, если научиться такому управлению, при котором в целенаправленном сотрудничестве с другими устраняется все деструктивное.

2. Конфликт означает  несогласие сторон, при котором  одна сторона пытается добиться  принятия своих взглядов и  помешать другой стороне сделать то же самое. Конфликт может иметь место между индивидуумами и группами и между группами.

3.Потенциальные  причины конфликта - Совместно  используемые ресурсы, взаимозависимость  заданий, различия в целях,  различия в восприятиях и ценностях,  различия в стиле поведения  и биографиях людей, а также  плохая коммуникация. Люди часто  не реагируют на ситуации потенциальных  конфликтов, если это ситуации  не связаны с минимальными  личными потерями или угрозами.

4.Структурные  методы разрешения конфликтов  включают уточнение производственных  ожиданий, механизмы координирования  и интегрирования, постановку более  высоких по уровню заданий  и систему вознаграждений.

5.К потенциальным  отрицательным последствиям конфликта  относятся: снижение производительности, неудовлетворенность, снижение морального  состояния, увеличение текучести  кадров, ухудшение социального взаимодействия, ухудшение коммуникаций и повышение  лояльности к подгруппам и  неформальным организациям. Однако  при эффективном вмешательстве  конфликт может иметь положительные  последствия. Например, более углубленная  работа над поиском решения,  разнообразие мнений при принятии  решений и улучшение сотрудничества  в будущем. 

6.Имеется пять  стилей разрешения конфликтов. Уклонение представляет уход от конфликта. Сглаживание - такое поведение, как будто нет необходимости раздражаться. Принуждение - применение законной власти или давление с целью навязать свою точку зрения. Компромисс - уступка до некоторой степени другой точке зрения, является эффективной мерой, но может не привести к оптимальному решению. Решение проблем - стиль, предпочитаемый в ситуациях, которые требуют разнообразие мнений и данных, характеризуется открытым признанием разницы во взглядах и столкновение этих взглядов для того, чтобы найти решение приемлемое для обеих сторон.

Предупреждать конфликты можно, изменяя свое отношение  к проблемной ситуации и поведение  в ней, а также воздействуя  на психику и поведение оппонента.  К основным способам и приемам  изменения своего поведения в  предконфликтной ситуации можно отнести:

• умение определить, что общение стало предконфликтным;
• стремление глубоко и разносторонне понять позицию оппонента;
• снижение своей общей  тревожности и агрессивности;
• умение оценивать свое актуальное психическое состояние;
• постоянная готовность к неконфликтному решению проблем;
• умение улыбнуться;
• не ждать от окружающих слишком многого;
• искренняя заинтересованность в партнере по общению;
• конфликтоустойчивость и чувство юмора.

Для предотвращения межличностных конфликтов необходимо оценивать, в первую очередь то, что  удалось сделать, а затем –  то, что не удалось:

• оценивающий должен сам хорошо знать деятельность;
• оценку давать по существу дела, а не по форме;
• оценивающий должен отвечать за объективность оценки;
• выявлять и сообщать оцениваемым работникам причины недостатков;
• четко формулировать новые цели и задачи;
• воодушевлять сотрудников на новую работу.

Соблюдение этих рекомендаций поможет конфликтующим  сторонам предотвратить конфликтные  ситуации, а если они произошли, то конструктивно их разрешить и  найти оптимальный выход из конфликта.

 А конкретно  о предприятии можно сделать  вывод, такой, как показал первичный  анализ по управлению конфликтами  в охранном предприятии, генеральный  директор стремится решить возникающие  конфликты при помощи компромисса,  и часто достаточно успешно.  На первый взгляд ситуация  в плане разрешения конфликтов  выглядит положительно. На наблюдение  показало, что в коллективе существуют  недомолвки между директором  и подчиненными по поводу методов  руководства. Коллектив предприятия  считает, что директор не знает  истинного положения дел в  коллективе, а следовательно принимает неверные решения в плане распределения фонда оплаты труда, премий, не поощряет инициативу работников и не отмечает отличившихся. Руководство ограничивается общением с исполнительным директором, и через него отдает все приказы и распоряжения. Директор ООО ЧОП «Полад» чувствует возникшую напряженность, старается быть более открытым и лояльным по отношению к трудовому коллективу, вызывая тем самым еще большее недоверие с его стороны.

Таким образом, анализ показал, что генеральный  директор отлично справляется с  периодически возникающими открытыми  конфликтами, но в коллективе так  же существует скрытый конфликт, который  накаляет социально-психологический  климат в коллективе, снижает результативность труда и является деструктивным  фактором в деятельности предприятия.

Для определения  конфликта на анализируемом предприятии  было проведено исследование социально-психологического климата в коллективе. Для этого  был проведен метод тестирования, в рамках которого применялись две  методики: диагностики предрасположенности  личности к конфликтному поведению  К. Томаса и диагностики самооценки мотивации одобрения Д Марлоу и Д. Крауна. диагностика проводилась путем опроса Работников предприятия. Результаты теста позволили выдвинуть экспериментальную гипотезу между выбором индивидами стратегии избегания и их стремлением к одобрению есть взаимосвязь. Для подтверждения гипотезы был рассчитан коэффициент корреляции Спирмена. Расчеты подтвердили выдвинутую гипотезу.

Как удалось  выяснить, лидером конфликта является один из охранников, достаточно амбициозный. Он начал брать на себя руководящую позицию, при этом, не имея таких прав. Он является неформальным лидером конфликта.

Для разрешения скрытого конфликта в коллективе, предлагаются следующие мероприятия:

- «Обезоруживание»  выявленного неформального лидера. Для этого необходимо отметить  старание и работу неформального  лидера путем награждения его  грамотой и денежной премией  или ценным подарком на общем  собрании коллектива.

- Необходимо  сплотить коллектив, дать работникам  предприятия почувствовать себя  частью большого и дружного  коллектива. Для этого необходимо  периодически проводить корпоративные  мероприятия: спортивные соревнования, совместное проведение праздничных  мероприятий с выездом всего  коллектива за город и т.  п.

- Уделить большое  внимание стимулированию труда  работников. Проводить награждения,  приуроченные к определенным  датам с вручением денежных  премий и ценных призов. Проводить  трудовые соревнования и по  итогам года вручать путевки  в санатории Удмуртии и присваивать  звание «лучший работник года».  Уделить больше внимания решению  жилищных и бытовых проблем  работников предприятия.

- Создать положительный  психологический настрой. Для  этого необходимо проводить раз  в месяц организационные собрания  с участием администрации предприятия,  где будут решаться наболевшие  вопросы.

- Уделить особое  внимание условиям труда. Выяснить  как именно хотели бы улучшить  условия труда работники, и  предпринять все усилия для  решения обозначенных проблем.

Внедрение данных мероприятий позволит решить возникший  конфликт на предприятии, также это  позволит получить ряд других продолжительных  плюсов, а именно:

- возникновение  атмосферы доверия;

- повышение мотивации  работников;

- развитие корпоративной  культуры на предприятии;

- улучшение условий  труда;

- повысит устойчивость  имиджа организации.

Как показала оценка эффективности проекта привлечения  работ специализированного психолога, наиболее эффективными эти мероприятия  будут, если руководить ими будет  специалист: на 5,4% уменьшится текучесть  кадров, а так же понизится уровень  конфликтных ситуаций. 
 
 
 
 

         Список литературы

1.Под редакцией А. Я. Кибанова «Управление персоналом» - М.: ИНФРА-М, 1997г

2.Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. «Основы менеджмента» - М.: Дело, 2002г

3.Баринов В. А., Баринов Н. В «Организационный подход к управлению конфликтом в кризисной ситуации» «Менеджмент в России и за рубежом», №5 1999г

4.Фогмин Г. П. «Модели конфликтов», №6 2001г

5 http://psyweb.ru/st_0026. htm

  6. Анцупов А.Я., Шипилов А.И. Проблема конфликта. Аналитический обзор/ Междисциплинарный библиотечный указатель. М., 2004г.-259 с.

7. Волгин А.  П., Матирко В. И., Модин А. А. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт ФРГ). - М.: Дело 2002 - 279 с.

8. Грушанина М. Активное проектирование в условиях конфликтной среды. [Электронный ресурс] // Журнал "Управление компанией". - 2002. - 3. // http://www.zhuk.net/Archive/printyk.asp?aid=2529 (25.03.2009)

9. Дмитриев А.В.  Социальный конфликт: общее пособие.  М.: Гардарики, 2002.

10. Еременко В.  История одного конфликта. [Электронный  ресурс] // Журнал "Управление компанией". - 2004. - 1. // http://www.zhuk.net/Archive/printyk.asp?aid=3813 (1.04.2009)

11. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

12. Карпов А.В.  Психология менеджмента. М.: Гардарики, 2000.

13. статья из  журнала Российское предпринимательство  № 2 2003

14. Конфликты  в коллективе: причины, управление, минимизация [Электронный ресурс] // http://www.portalus.ru/modules/psychology/print.php?subaction=showfull&id=1106480463&archive=1120045529&start_from=&ucat=10& (4.04.2009)  
 
 
 
 
 
 
 

Содержание 

Введение

1. Конфликт как инструмент развития.

1.1. Природа конфликта.

1.2. Типы конфликтов.

1.3. Причины конфликтов.

2. Управление  конфликтом.

2.1. Структурные  методы разрешения конфликтов.

2.2. Межличностные  стили разрешения конфликтов.

2.3. Из искры  возгорится пламя.

2.4. Организационный  подход к управлению конфликтами  в кризисной ситуации.

3. Управление  конфликтами на примере «охранного  Агентства «Полад»»

3.1. История создания, цели, задачи предприятия «Полад».

3.2. Анализ работы  по управлению конфликтами на  предприятии «Полад».

3.3. Пути решения  конфликтов в трудовом коллективе  предприятия «Полад»

Заключение

Список литературы