Коммуникативное поведение

     4) Закон искажения информации.  Любая  информация,  функционируя  в  систем управления имеет тенденцию искажения. Это заметно и при движении  информации "сверху-вниз",  и при движении  ее   "снизу-вверх".   Изменяются   смыслы, значения,  образы,  понятия.  Психологи   выявили   прямо   пропорциональную зависимость  степени  изменения  информации  числу  звеньев   ее   движения.

     5) Закон самосохранения.  Выражается  в  том,  что  одним  из  ведущих мотивов,  отражающих   поведение   человека,   является   мотив   сохранения личностного статуса, социальной состоятельности,  собственного  достоинства. Прямое  или  косвенное  ущемление  этого  чувства  формирует   отрицательную реакцию.  Это  снижает  творческий  потенциал  сотрудников,  они   перестают неформально решать задачи организации по принципу - "как бы чего не  вышло", "как бы во что-нибудь не попасть". Управляющему  необходимо   вести   предварительную   работу,   анализировать проблематику  деятельности  организации,  обговаривать  меру   и   специфику ответственности сотрудников.

     6)  Закон  компенсации.  Как   осознанно,  так  и  неосознанно   человек стремится компенсировать  недостатки,  сложности,  проблемы  в  одной  сфере деятельности успехами, достижениями и результатами  в  другой.  При  высоком уровне  стимулов  к  делу  или  высоких  требованиях  к   самому   человеку, недостаток   какой-либо   способности   к    данному    виду    деятельности компенсируется,  возмещается  способами,  навыками  и   умениями   работать. Поэтому в сферу компетентности эффективного  управления  обязательно  должна входить   практика    оценки,    подготовки    и    переподготовки    кадров организации.

     В последнее время проводится много  исследований, посвященных проблемам общения,  возникающим  в  условиях   сильных   культурных   различий.   Если рассматривать обычный  процесс  общения  корреспондента  и  респондента  как обмен  сигналами,  можно  выделить  сообщения  вербальные,  невербальные   и смешанные, как вербальные, так и невербальные.  В  процессе  многоуровневого управления  общение  является  сложным  процессом  передачи   представлений, чувств и мыслей корреспондента  респонденту.  Но  поскольку  в  этом  случае часто сообщение невозможно передать непосредственно,  то  в  процессе  любой групповой  коммуникации  присутствуют  кодирование  (преобразование   смысла сообщения  в  символы)  и  декодирование  (воспроизведение   из   полученных символов смысла сообщения)⁸.

     Таким образом,  часто возникает проблема  совмещения  индивидуальных культур. Проблема кроется в том, что управляющие  команды  и  сигналы  и  по прямой  цепи  коммуникации  передаются  в   символах,   которые   респондент декодирует с совершенно иным смыслом, а по цепи  обратной  связи  передаются сигналы не только в символах, присущих культуре  данной  организации,  но   смешиваются  с  символами,  присущими  индивидуальной  культуре   участников коммуникативного акта. Если не учитывать в данном процессе внешние шумы,  то можно отметить, что те символы, которые получатель не может декодировать из-за  несовместимости  индивидуальных  культур,  он   может   воспринять   как «внутренний» шум. Таким образом, часть информации от отправителя не  доходит до получателя и обратно: кодирование и  декодирование  сигналов  обусловлено смыслом, вкладываемым корреспондентом и респондентом в символы,  посредством которых передаются  сигналы.  Различия  субкультур  приводят  к  вкладыванию различных смыслов в символы, составляющие сообщение.

     Если  цепь, по которой  передаются  управляющие  сигналы,  большая,  то происходит накопление «внутренних»  шумов:  искажения  смысла  символов  при прохождении  каждого  звена  коммуникативной  цепи  приводят   к   наложению искажений, то есть накладывающиеся искажения смысла сообщения  увеличиваются пропорционально количеству таких звеньев.

     Если  менеджер в  процессе  управления  осознает  причины  такого  рода ухудшения  прохождения  сигналов  по  управляющей  цепи  и  хочет   повысить эффективность   управляющих   воздействий,   то   он   может    осуществлять корректировку  культурных   различий   в   рассматриваемых   коммуникативных процессах. При правильном подходе  можно  добиться  уменьшения  «внутренних» шумов такого рода, улучшив коммуникации, и тем  самым  значительно  повысить эффективность управления.

     Поэтому первым  препятствием  на  пути  улучшения  коммуникации  можно считать неосознание  культурных  различий  корреспондента  и  респондента  в самом процессе коммуникаций.

     Вторым  препятствием может являться использование гипотезы  подобия,  в основе которой лежит подсознательная узость взглядов.

     Третьим препятствием может  быть  недостаточное  понимание  субкультур корреспондента и респондента.

     Следовательно,  менеджер,  стремящийся  к   повышению   эффективности управления, должен  учитывать  эти  особенности  коммуникативного  процесса. Осознание  культурных  различий,  их  выявление  и  исследование,  а   затем использование  этих  знаний  в  организации  коммуникативных   процессов   в организации – обязательный элемент хорошего менеджмента.

     Таким образом, можно  выделить  первоочередные  задачи  для  улучшения коммуникации внутри группы:

• создание системы символов для коммуникативного процесса;
• отработка процедур обеспечения коммуникации;
• усиление культурносвязующих элементов (осознаваемая миссия и т.п.).

     Учет  существующих препятствий и активное воздействие на них в процессе осуществления  коммуникаций,  которое  вырабатывается   в   ходе   тренинга, позволяют менеджерам осуществлять  управление  на  ином,  значительно  более высоком качественном уровне.

     Для  обеспечения  эффективной  реализации  коммуникаций,  особенно   в управленческой  деятельности,   необходимым   условием   является   активное слушание.

     Активное  слушание  –  это метод и способ  взаимоотношений,  который является основой  для  эффективного  сбора  информации.  принятие  важнейших управленческих решений основано на собранной информации, в  том  числе  и  в ходе бесед, которые  приходится  вести  менеджеру: подбор  кадров,  вопросы организации,   дисциплины,   советы,   представление   оценки,    разрешение конфликтных ситуаций и т.д.

     Правила активного слушания⁹:

1.  Для   того,  чтобы  устранить   из  беседы  излишнее  напряжение   и продемонстрировать уважение к собеседнику, необходимо  избегать  чрезмерного формализма и вносить в беседу человеческую теплоту и дружелюбие.

2. Необходимо  проявлять открытость, искренность  и  заинтересованность. Это вызовет  ответную  искренность  у  собеседника  и  поможет  ему принять решение. Слушатель должен постараться возложить на  собеседника  обязанности принятия решения, однако при этом он должен  быть  удовлетворен  достигнутым результатом.

3. Следует  поставить себя  на  место   собеседника,  чтобы  понять  его настроение.

4.  В   ходе  беседы  слушателю  нужно   по   возможности   использовать соответствующие невербальные средства  общения.  Мимика,  выражение  лица  и интонация должны соответствовать  произносимым словам.

5. В  ходе беседы позиция слушателя  должна быть открытой (ни  руки,  ни ноги не должны быть скрещены).

6. Нельзя  опаздывать на встречу и допускать,  чтобы  телефонные  звонки или  другие  помехи  прерывали  беседу,  поскольку  это  свидетельствует   о недостатке уважения к собеседнику.  Необходимо  устранить  все  раздражающие моменты.

7. При  затянувшемся молчании можно  задать собеседнику вопросы, которые побудят его к разговору.

8. Иногда  можно использовать напоминание,  чтобы акцентировать внимание собеседника на определенном вопросе, проблеме.

9. Необходимо  вникать в смысл сказанного.

10. В  ходе беседы следует сдерживать  свой  характер  и  не  показывать отрицательных эмоций.

11. Не  говорить одновременно с говорящим.

12. Необходимо  быть терпеливым к собеседнику,  не экономить время и  не прерывать говорящего.

13. Недопустимы  критика и споры.

     Таким образом,  освоение  метода  активного  слушания  может  повысить эффективность управленческой деятельности, так  как  позволяет  использовать самое главное средство – информацию.

 

Заключение 

     Управляет  в организации тот, кто владеет информацией. Специалисты по управлению сравнивают функцию информации с функцией фар автомобиля при движении ночью: фары освещают дорогу впереди, обеспечивая контроль за обстановкой и подготовку реакций водителя. Если фары светят слабо или вбок, то неприятностей не избежать. Потоки информации в организации, как нервные импульсы по нервным путям организма, как кровь по его кровеносным сосудам, циркулируют в его «теле», питая подразделения и работу должностных лиц, связывая их воедино.

     Коммуникации  занимают важнейшее место в жизни организации и оказывают огромное влияние на индивидов и групп, а особенно на климат коллектива влияет его психическое состояние, отражая особенности его жизнедеятельности, эмоциональную атмосферу, комфортную или дискомфортную для членов трудового коллектива.

     В целом можно сказать, что наиболее эффективное использование коммуникаций зависит от таких важнейших факторов, как профессионализм руководителей, структура организации и ее характеристики, наличие устойчивых межличностных  отношений между членами организации, культура подчиненных, положение организации во внешней среде (закрытость или открытость), компетентность работников.

     Совершенствовать  коммуникации в организациях можно  по следующим направлениям:

• регулирование информационных потоков (изучение информационных потоков); 
  разработка систем сбора предложений с целью обеспечения более легкого поступления и прохождения информации от низовых уровней наверх и с целью снижения фильтрации;
• совершенствование управленческих действий (проведение собраний, совещаний);
• совершенствование систем обратной связи;
• использование современных информационных технологий (сети, e-mail, Интернет);
• выпуск информационных бюллетеней.

     Таким образом, можно сказать, что для создания эффективных коммуникаций необходимы:

     -  оптимальная организационная структура;

     -  ясные, четкие и определенные  цели организации;

     -  конкретизация целей в подцелях  каждого уровня управления;

     -  четко регламентирующие основные  виды работ подразделений;

     -  нормативы оценки контрольных  показателей;

     -  доступная и ясная система контроля исполнения решений.

 

Список  используемой литературы 

1. Алиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – Изд. 2-е. – М.: «Экономика», 2008. –310 с.

2. Антонов В.Г., Бобылева Н.В. Организационное поведение в таблицах и схемах / Под научной редакцией д. э. н. Г.Р. Латфуллина, д. э. н. О.Н. Громовой – М.: Айрис-пресс, 2006 – 288с.

3. Аширов Д.А.  Организационное поведение. –  М.: Проспект, 2009. – 360 с.

4. Лапина Т.А. Корпоративная культура: Учебно-методическое пособие. - Омск: Изд-во ОмГУ, 2007. - 96 с.

5. Организационное поведение в таблицах и схемах / под. ред. Г.Р. Лафуллина, О.Н. Громовой. – М.: Айрис-пресс, 2006. – 288 с.