Коммуникации в организации

Подобные     нисходящие     коммуникации     способствуют   созданию авторитарной системы в организации, вследствие чего работники не до конца понимают смысл выполняемого задания, его идейной связи с общими целями организации.

Самая большая  проблема, по мнению Ф. Лютенса, заключается  в том, что при передаче информации не уделяется должного внимания ее получателю.

Существуют  следующие закономерности воздействия  нисходящего потока информации на получателя:

− интерпретируя  информацию, человек следует по пути наименьшего сопротивления;

− человек более открыт для сообщений, которые созвучны имеющимся у него представлениям, идеалам и ценностям;

− сообщения, которые  противоречат ценностным установкам человека, вызывают у него большее сопротивление, чем сообщения, противоречащие рациональной логике;

− поскольку человек испытывает постоянное желание удовлетворить свои потребности, сообщения, которые способствуют их удовлетворению, воспринимаются легче, чем те, которые этому не способствуют;

− когда человек  видит изменения в окружающей среде, он более открыт по отношению к поступающим сообщениям;

− на коммуникацию оказывает влияние ситуация в  целом; сообщение, которое может показаться сообразным в одной ситуации, в другой может представиться несообразным.

Коммуникативный процесс эффективен в том случае, когда руководители всех уровней и рангов осознают, как на их подчиненных воздействует коммуникативный процесс, как следует передавать информацию по нисходящим коммуникациям и как адекватно реагировать на нее.

Восходящие  коммуникации практически лишены директивности.

Необходимым условием эффективных восходящих коммуникаций является свободный подход, вовлекающий работников в процесс управления и наделяющий их полномочиями.

Коммуникации  по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют  функцию оповещения о том, что делается на низших уровнях.

Таким путем  руководство узнает о текущих  или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты для исправления положения дел.

В организации  процесса восходящих коммуникаций в XX в. Появилась управленческая инновация – использование потенциала групп рабочих, которые регулярно, например один раз в неделю, собираются для обсуждения или решения проблем производства или обслуживания потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информации по восходящей происходит в основном в форме отчетов, предложений и объяснительных записок.⁶

Для повышения  эффективности восходящих коммуникаций используют следующие методы:

− процедура  обжалования, которая позволяет  работникам обратиться с жалобой к вышестоящему руководителю в обход своего непосредственного начальника. Данная процедура защищает работника от произвола их непосредственного начальника и поощряет подачу жалоб. В настоящее время в некоторых компаниях создаются специальные комитеты для рассмотрения жалоб;

− политика открытых дверей, т. е. дверь к руководителю открыта для того, чтобы можно было поделиться с ним своими соображениями;

− консультации, опрос общественного мнения, собеседования с работниками, увольняющимися из организации. Отдел кадров может значительно повысить эффективность восходящих коммуникаций путем недирективных конфиденциальных консультаций, опросов мнения работников, интервью с работниками, увольняющимися из организации;

− партисипативные  методы – принятие решений с участием работников.

Во многих исследованиях отмечается, что эти работники испытывают большее удовлетворение от работы, более преданы своей организации и лучше работают, чем те, кто не вовлечен в процесс коммуникации;

− использование  приемов активного слушания –  наиболее простого и эффективного способа развития навыков слушания. Руководитель с развитыми навыками слушания значительно повышает эффективность восходящих коммуникаций.

В целом информация, которая передается по восходящим коммуникациям, может быть разделена на две группы:

1) информация, которая имеет технический характер и касается производственной деятельности; это жизненно важный фактор контроля в любой организации;

2) личная информация  о мыслях, установках, деятельности; обычно она отражается в том, что говорят работники своему руководителю, например: какую работу они выполнили; какую работу выполнили их подчиненные; какую работу выполнили другие работники в совместной деятельности; что они считают необходимым предпринять; какие у них проблемы; какие проблемы существуют в их подразделении; что следует пересмотреть в практике и политике организации.

Современные инновационные  организации стремятся использовать в своей политике и практике восходящие коммуникации.

Искажение информации. Канал неформальных коммуникаций можно назвать каналом распространения слухов. По данному каналу связи информация передается намного быстрее, чем по каналам формального сообщения. Слухам приписывается репутация неточной информации. Однако, как отмечает известный исследователь коммуникационного процесса К. Дэвис, информация, передаваемая по каналам неформального сообщения, чаще оказывается точной, нежели неточной. Согласно исследованию Дэвиса, 80-99% слухов точны в отношении непротиворечивой информации о самой организации. Но уровень точности значительно понижается, если речь идет о личной или эмоционально окрашенной информации.

По каналам  распространения слухов обычно передается информация о предстоящем сокращении рабочих мест; о новых мерах наказаний за опоздания; об изменениях в структуре организации; о грядущих перемещениях и повышениях; подробно излагается спор двух руководителей на последнем совещании; сообщается, кто кому назначил свидание после рабочего дня.

Благодаря обратной связи, даже при имеющихся искажениях, коммуникация превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом достаточно, чтобы обратная связь в ее кодовой системе была известна новому получателю. Например, порой на какую-то фразу мы можем ответить просто кивком головы.

2.2. Современные коммуникационные технологии в организации

Достижение современных информационных технологий – управленческие информационные системы; их задача – оптимизация процессов генерации, обработки и передачи информации. Данные системы включают в себя компьютеры, их программное обеспечение, обрабатываемые данные, основной персонал и пользователей.

Многие организации  используют новые информационные технологии для совершенствования процесса внутренних коммуникаций. Примером может служить практика применения внутриорганизационных видеоконференций, создание страниц Интернета, доступных всем работникам, формирование адресной сети электронной почты.

Современная система  персональных телекоммуникационных услуг использует цифровую компьютерную электронику, способную передавать данные, графические изображения и видеоматериалы.

Современные телекоммуникационные технологии доступны многим современным организациям: определители номера телефонного абонента, электронная почта, голосовые, интеллектуальные автоответчики, электронные доски объявлений и т. п.

3. Развитие эффективной коммуникации (на примере ООО «Климатрон»)

Изучение литературы по вопросам эффективности коммуникаций позволило сделать вывод о  том, что не существует единого, простого, всеобъемлющего инструмента или  методики, которые могли бы безошибочно оценить эффективность коммуникации. Обычно используется некоторая комбинация различных методов измерения. Необходимо учесть каждый по отдельности или несколько из следующих факторов:

– контент-анализ и мониторинг сообщений СМИ;

– пространственный анализ;

– опросы и исследования;

• наблюдения, методы участия и/или ролевые игры.

В рамках курсовой работы  были использованы следующие  методы:

1. Контент — анализ.
2. Наблюдение.
3. Анализ управленческой документации.

Развитие эффективности  коммуникации проводится по следующим направлениям:

• внутренние коммуникации в системе управления;
• внешние коммуникации.

Компания «Климатрон»  осуществляет деятельность в сфере  установки и обслуживания кондиционеров  и тепловентиляционной техники  с 1991 года.

Среди клиентов ООО «Климатрон» такие крупные компании г. Тюмени, как автоцентр «Автоград», завод «Очаково», Тюменская топливная компания и другие.

Организационная структура ООО «Климатрон» представлена на рис.2.

Организационная структура компании «Климатрон» является формальным каналом передачи информации, установленным администрацией и должностными обязанностями работников. Она связывает людей по вертикали и горизонтали внутри трудового коллектива. Однако социальные контакты не ограничиваются только формальными потоками информации, они включают и неформальные (социальные и психологические) способы взаимодействия.

  

Рис.2. Организационная структура ООО «Климатрон»

В системе управления ООО «Климатрон» используются следующие  основные коммуникации:

• совещания (в большинстве случаев производственные);
• управленческая документация (приказы, распоряжения и т.д.).

Анализ совещаний позволил выявить следующие недостатки, препятствующие эффективной коммуникации:

1. Не составляется протокол совещания, что затрудняет осуществление такой важной функции управления, как контроль.
2. Совещания, как правило, начинаются позже назначенного времени, так как участники совещания опаздывают по различным причинам.
3. Вопросы, выносимые на совещание, предварительно не доводятся до участников, что приводит к недостаточной подготовке присутствующих. Как следствие, совещание затягивается, или вопрос отправляется на доработку.

В целях повышения  эффективности данной коммуникации,  необходимо следующее:

• при подготовке совещания необходимо определить: цель совещания – описание ожидаемого результата, нужного решения, желательного итога; предмет обсуждения – тема совещания, которая должна быть актуальной, конкретно сформулированной и представляющей интерес для участников совещания;
• для повышения оперативности участники должны быть не просто информированы о правилах поведения на совещании, но и придерживаться их.

Правила поведения  на совещании для руководителя:

− начать и завершить совещание в точно назначенное время;

− сообщить о регламенте;

− согласовать правила работы, уточнить повестку дня;

− назначить ответственного за регламент и протокол;

− регулировать деловитость и направленность выступлений;

− соблюдать корректность дискуссии;

− использовать разнообразные приемы для активизации внимания участников совещания;

− подводя итоги, обобщить все сказанное, сформулировать выводы, определить задачи на будущее;

− в заключение оптимизировать ситуацию, настроить персонал на эффективную работу.

Правила поведения  на совещании для участников:

− не следует бояться взять на себя ответственность за то, что вы говорите;

− не рекомендуется использовать провокационные вопросы или вопросы- ловушки, которые провоцируют конфликты, становятся причиной ухода от проблемы;

− в высказываниях быть конкретным, четким, корректным;

− оставаться естественным — самим собой, а «не играть роль»;

− выражать собственную позицию.

После совещания  необходимо направить усилия на выполнение принятых решений: проанализировать ход  и результаты; внимательно просмотреть  протокол результатов; создать условия  для реализации намеченных мероприятий.

Анализ управленческой документации ООО «Климатрон» свидетельствует о том, что в компании преобладают такие формы документов, как приказ и распоряжение. Приказы носят в основном кадровый характер (около 80 %): прием, увольнение, взыскание, поощрение. Распоряжения по большей части относятся к сфере производства (сроки начала и окончания работ, назначение ответственных).

Были выявлены следующие недостатки в процессе коммуникации:

1. Коммуникация носит односторонний характер. Отсутствует механизм обратной связи. После издания распоряжения не анализируется результат (выполнения или невыполнение распоряжений), что отрицательно сказывается на системе мотивации.
2. Коммуникация носит в основном предопределенный характер, то есть не затрагивает стратегических вопросов.