Все эти законы образуют теоретический  фундамент и определяют место  и роль теории организации как  самостоятельного научного направления. Они выражают количественную, качественную стороны организационных явлений  и процессов в их единстве и служат внутренней мерой этих процессов, что является одним из основных условий их использования в практике.

     Закон синергии – сумма свойств организационного целого превышает «арифметическую» сумму свойств, имеющихся у каждого из вышедших в состав целого элементов в отдельности.

     Закон синергии раскрывает влияние организационных  преобразований на повышение синергетического эффекта любой системы и как  следствие упрочение ее жизнестойкости (образование и развитие организованных комплексов, обеспечение их устойчивости и неустойчивости). Прирост синергетического эффекта характеризует повышение уровня организованности системы организации (предприятия), внутренней упорядоченности, т.е. организация, будет устойчива и выживаема в сфере бизнеса. Так в Гипермаркете отдельные группы задействованы определенной целью (повышение уровня продаж и обслуживания), а иногда в работе задействованы сразу несколько структур или групп (проведение ревизии).

     Закон наименьших – структурная устойчивость целого определяется наименьшей его частичной устойчивостью.

     К примеру можно отнести менеджера  организации (тот же самый SM (директор), Департмент Менеджер (DM) администрации, DM Food (продукты), DM Noon Food (хоз.товары)), который определенное время правильно и целесообразно вел дело, поддерживал своевременными и умелыми действиями устойчивость организации, в одно «прекрасное» время ослабление внимания или некомпетентность при принятии решения может привести к краху («подкосу») организации; можно сказать, от человеческого фактора никто не защищен.

     Закон самосохранения – любая реальная физическая (организованная) система стремится сохранить себя как целостное образование и, следовательно, экономнее расходовать свой ресурс.

     К этому закону близко понятие «жизненный цикл» организации, где характеризуются этапы рождения (развитие), летальный исход. Чтобы организация (реал,- Гипермаркет) не оказалась на последнем цикле необходимо применять самосохранение (выживание, равновесие, устойчивость под воздействием факторов внешней среды, экономное расходование всех видов ресурсов). Таким образом, наша организация находится в составе равновесия, т.к. увеличивает свое присутствие на рынке, объем продаж, численность работающих и повышает их квалификацию; способна функционировать в условиях постоянных внешних и внутренних воздействий.

     Закон информированности  – упорядоченности – в организованном целом не может быть больше порядка, чем информации.

     Порядка можно достигнуть с помощью качественных и количественных методов.

     Для нормального функционирования организации (предприятия) необходимо непрестанное движение информационных потоков как в рамках самой системы, так и в связях с другими системами общества (это связь менеджеров с поставщиками и непосредственно с Гипермаркетом, следовательно, и с потребителями). Сюда входит информированность о товаре (который будет продаваться в ближайшее время и по какой цене) – связь между менеджером и Гипермаркетом. С помощью информационной рекламы (буклеты, уличные щиты) осуществляется связь – Гипермаркет – потребитель.

     Закон единства анализа  и синтеза – процессы разделения, специализации, дифференциации и т.п., с одной стороны, дополняются противоположными процессами – соединения, кооперации, интеграции и т.п., с другой.

     Метод анализа и синтеза способствует оценить организацию как единое целое и выявить отклонения от достижения цели. Здесь рассматриваются как работают части структуры и раскрываются их функции.

     На  примере одного из отделов, можно  оценить результат труда сотрудников  путем рассмотрения количественных продаж за какое-либо время.

     Закон онтогенеза – каждая организация проходит в своем развитии фазы «жизненного цикла»: становление, расцвет, угасание.

     Из  этого закона следует: никогда нельзя забывать того обстоятельства, что  пик успеха и расцвета организации – явление временное и рано или поздно может наступить период спада. Таким образом, в практике руководства организации (реал,- Гипермаркет) главной задачей является вовремя определить начало спада деловой активности.

     Закон композиции – необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание основной цели более общего характера (проявление стратегии, привлекание потребителей, повышение уровня продаж).

     Закон пропорциональности – необходимость определенного соотношения между частями целого, а также их соразмерность, соответствие или зависимость.

     Пропорции экономических систем подвижны и  динамичны, которые складываются под  влиянием различных факторов: изменение  социально-экономических условий  развития, изменение потребностей, доходов населения, общественных взглядов.

       В экономике посредством использования  закона пропорциональности решаются многие проблемы прихода и распределения. К примеру, баланс распределения  и потребления совокупного общественного  продукта показывает, что приход товара (в данном случае на продажу) должен быть равен его расходу (распределению, потреблению) – ревизия. Если же пропорции нарушаются, то жизнеспособность экономической системы снижается.

     IV. Обеспечение эффективного взаимодействия организации со всеми субъектами внешней среды

       (на  примере ОАО «Московский хлебозавод  №5») 

     Для того, чтобы предлагать какие-либо нововведения для повышения эффективности  проведения анализа внешней среды на ОАО «Московский хлебозавод №5» необходимо рассмотреть то, как данный анализ проводится сейчас. Необходимо отметить тот факт, что теперь ни на одном из предприятий, успешно действующем на рынке, не игнорируется влияние воздействия внешней среды, и, следовательно, осуществляется данного рода анализ. Об этом говорит то, что результаты опроса руководителей разных рангов показали, что в целом сегодня руководство осознает важное значение внешней среды и большое влияние ее факторов на экономическое и социальное развитие их предприятий. При этом основное внимание обращается на факторы микросреды организаций, оказывающих прямое непосредственное воздействие. В то же время факторы микросреды, за исключением экономических условий в стране, получают довольно низкую оценку, хотя они могут иметь самое решающее значение для предприятия. В связи с этим можно сделать вывод, что еще не все руководители достаточно четко представляют значение для предприятий ряда факторов внешней среды.

     В целом можно отметить, что на ОАО «Московский хлебозавод №5» руководители предприятия и структурных подразделений находятся в курсе событий и изменений, происходящих во внешней среде, так как постоянно в своей повседневной деятельности ощущают ее влияние и получают информацию о ней из разных источников. Так, например, основным связующим звеном между организацией и внешней средой (преимущественно компонентами микроокружения) является отдел сбыта и отчасти отдел снабжения, которые изучают потребителей, посредников, конкурентов, транспортные организации, поставщиков, а также находятся в курсе изменений экономических условий в стране (рис. 8.). 

       Рис. 8. Экономические связи. 

     Однако  анализ внешней среды не является доминирующей задачей этих структурных  подразделений (аналогично обстоит  дело и с другими службами), поэтому  информация о факторах внешней среды у руководителей имеется в недостаточном объеме, она не всегда достоверна или поступает к ним несвоевременно. Кроме того, на ОАО «Московский хлебозавод №5» существует еще один недостаток, так как сбор, анализ и передача данного рода информации в значительной мере осуществляется нецеленаправленно, спонтанно и случайно (за исключением разве что отдела маркетинга, но и он функционирует не столь эффективно как нужно). Поэтому на сегодняшний момент времени информация о внешней среде на ОАО «Московский хлебозавод №5» в значительной степени разрознена и не дает о ней целостного представления, в результате чего можно заключить, что многие руководители представляют будущий характер внешней среды, полагаясь на интуицию, а некоторые вообще практически не имеют о ней должного представления.

       Одной из главных причин подобного положения  дел на ОАО «Московский хлебозавод №5» является отсутствие четких методических рекомендаций по комплексному исследованию внешней среды. Кроме того, это обусловлено неудовлетворительным информационным и другими видами взаимодействия между различными подразделениями, недостатком квалифицированных кадров и, прежде всего, специалистов по маркетингу, а также отсутствием или нехваткой необходимых финансовых ресурсов.

     По  вышеизложенным причинам для повышения эффективности анализа внешней среды на ОАО «Московский хлебозавод №5» необходимо использовать следующую методику комплексного исследования данной проблемы, использующую логическую последовательность этапов и процедур, представленных на рис. 9. 
 

Рис.9. Процесс анализа внешней среды ОАО «Московский хлебозавод №5». 

       На  первом этапе необходимо установить стратегическую цель анализа, в качестве которой должно быть регулярное и  своевременное предоставление руководителям предприятия и структурных подразделений разнообразной информации о внешней среде для устранения или снижения уровня рисков при принятии управленческих решений, а также при разработке стратегии дальнейшего развития организации. Также конкретные цели могут быть определены и скорректированы высшим руководством, для решения какой-либо неотложной проблемы, не забывая о приоритете стратегической цели и не отдавая предпочтение одному из объектов анализа.

       Затем должна быть разработана программа  исследования, в которой определяется необходимая информация, источники и методы ее сбора и анализа, методы прогнозирования факторов внешней среды, а также конкретные исполнители исследований, календарный план и сроки предоставления полученных результатов. При реально сложившейся ситуации на ОАО «Московский хлебозавод №5» данного рода анализ должен быть возложен на сотрудников отдела маркетинга, который, по моему мнению, имеет еще значительные внутренние резервы для осуществления этой задачи, в силу недоиспользования своего потенциала. При этом создание новой специализированной структурной единицы для такого предприятия является излишней, и могла быть оправдана только на очень крупных организациях.

       Следующим этапом должен быть поиск и сбор информации о внешней среде для  разработки и принятия стратегических решений. При этом необходимо использовать как можно большее количество источников информации, как внутренних, так и внешних, в целях получения более полной и достоверной картины о внешней среде (рис. 10.). Сбор информации о компонентах макро- и микроокружения из внутренних источников следует проводить, как изучая различные документы и материалы подразделений предприятия, имеющих какие-либо контакты с внешней средой, так и проводя экспертные опросы их сотрудников. При сборе внешней «вторичной» информации необходимо использовать различные газеты, журналы, официальные издания, справочники, сборники, каталоги, другую печатную рекламу, справочно-правовые системы, электронную сеть Internet.

       Для получения исчерпывающей информации о потребителях, конкурентах и других субъектах рынка, относящихся к микросреде предприятия, следует также собирать «первичную» информацию с помощью методов наблюдения, опросов и экспериментов. Параллельно со сбором информации о внешней среде для решения стратегических задач должен осуществляться мониторинг внешней среды. Он необходим для предоставления руководству оперативной информации для своевременного принятия управленческих решений уже при появлении «слабых сигналов» каких-либо изменений во внешней среде. 

Рис. 10. Схема сбора и дальнейшей передачи информации о внешней среде на ОАО «Московский хлебозавод №5». 

       После сбора информации ее необходимо соответствующим  образом обработать: вначале проверить  на достоверность и непротиворечивость, затем систематизировать по отдельным факторам внешней среды так, чтобы ее было удобно анализировать и хранить.