Цикл развития организации

В данной главе я рассмотрю следующие эволюционные подходы к развитию:  
1)Теория жизненных циклов И.Адизеса;

2)Модель организационного развития Л. Грейнера;

3)Концепция органического эволюционного развития Б. Ливехуда;

4)Концепция коррекции бизнес-систем. [4]

3.1. Теорий жизненных циклов предложеная американским исследователем И. Адизесом в конце 1980-х годов

Теория Адизеса концентрирует  внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности организации - гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации очень гибки  и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет, соотношение меняется - контролируемость растет, а гибкость уменьшается. [1]

В процессе роста любая  организация сталкивается с определенными  трудностями и проблемами. На каждом этапе развития организации их можно  условно разделить на две большие категории:

- болезни роста, т.е. проблемы, обусловленные незрелостью компании, которых       очень трудно избежать;

- организационные патологии.

Различия двух категорий  проблем состоят в том, что  непреодоленные болезни роста превращаются в патологии, излечиться от которых самостоятельно организация уже не в состоянии. Задача руководства организации - в недопущении возникновения патологий. При правильно выбранных стратегии и тактике развития, компания может достигнуть расцвета и находиться в этом состоянии бесконечно долго. Ключ успеха в управлении организацией - это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присущи данной стадии жизненного цикла организации.           Своевременная ликвидация проблем позволяет организации развиваться дальше.  
Этапы (стадии) жизненного цикла подразделяются на две группы: роста и старения. Можно выделить следующие стадии:

1) `Зарождение`.

Организация не существует физически, но бизнес-идея уже возникла. Организация рождается тогда, когда  идея получила положительную оценку, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации, имеется готовность взять на себя риск основания нового дела.

2) `Детство`.

На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых организация создавалась. Организация в `детстве` обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована: слаба субординация, отсутствует система оценки исполнения заданий.

На данной стадии развития необходимо соблюдать два условия, чтобы избежать `смерти`: обеспечение  постоянного притока денежных средств  и преданность основателя идее построения устойчивой организации.

3) `Давай-давай` (стадия быстрого роста).

При переходе от `детства` к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда на бизнес до панорамы почти  бескрайних возможностей. Одним из видов патологии на данной стадии может быть желание основателя `объять необъятное`, то есть диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых основатель не имеет ни малейшего представления. Чтобы выжить, организация должна не гнаться за любой возможностью, а четко определять, чем не следует заниматься. Для организации на этой стадии характерно реактивное поведение: она только реагирует на возможности, предоставляемые внешней средой, но пока не может их предвидеть и действует методом проб и ошибок. Чем серьезнее ошибка, тем более существенные потери несет организация. В дальнейшем такие действия приводят компанию к кризису. Для выхода из сложившейся ситуации ей необходимо пересмотреть свою деятельность и создать административную подсистему - перейти от управления по интуиции к более профессиональным действиям.

4) `Зрелость`.

Отличительная черта  поведения организации на данном этапе - конфликты и противоречия. Одновременно решаются следующие задачи: освоение делегирования полномочий, изменение системы руководства, смещение целей. Результат - конфликт между старыми и новыми сотрудниками, основателем и профессиональным менеджером, основателем и компанией, корпоративными целями и целями отдельных сотрудников. Если систематизация административной деятельности успешна и произошла институционализация руководства, организация движется к следующему этапу - расцвету.

5) `Расцвет`.

Это оптимальная точка  кривой жизненного цикла, где организация  достигает баланса между самоконтролем  и гибкостью. Некоторые черты  организации в стадии `расцвета`:  
- наличие систем служебных обязанностей и организационной структуры;

- ориентация на результат; 

- планирование и следование  разработанным планам, умение предвидеть;

- рост как продаж, так и прибыли.

Данный этап является показателем жизнеспособности организации, ее способности достигать эффективных результатов в краткосрочной и долгосрочной перспективе. Если организационные ресурсы перестают расти, организационная жизнеспособность достигает определенного уровня - стабилизации, которая является концом роста и началом падения.

6) `Стабильность`.

Это первая стадия старения в жизненном цикле организации. Компания еще сильна, но начинает терять гибкость, становится зрелой. Достигается  стабильная позиция на рынке. Стабильной организации присущи следующие черты:

- низкий уровень ожидания роста;

- сосредоточение на прошлых  достижениях вместо того, чтобы  попытаться заглянуть в будущее;

- поощрение исполнителей, а не  инноваторов.

7) `Аристократизм`.

Для этой стадии характерны следующие признаки:

- акцент в деятельности компании переносится на то, `как` делается что-либо, а не

`что` делается и `почему`;

- существуют традиции, входит в обычай формализм;

- организация обладает значительными денежными ресурсами.

Аристократическая организация склонна  отрицать существующую реальность.  
8) `Ранняя бюрократизация`.

Типичные черты организационного поведения:

- в организации существует множество конфликтов;

- организацию охватывает паранойя;

- внимание сосредоточивается на внутренних стычках.

Главным акцентом становятся правила и нормы без очевидной ориентации на результаты и удовлетворение потребительских ориентаций.

9) `Бюрократизация и смерть`.

Компания не создает необходимых  ресурсов самосохранения. Бюрократическая  организация обладает множеством систем со слабой функциональной ориентацией. Отсутствует ориентация на результат, отсутствует склонность к изменениям, но существует система, предписания и процедуры.

Смерть организации  происходит тогда, когда ей уже никто  ничего не поручает.  

Рис. 1. Стадии жизненного цикла организации по И. Адизесу

 

Теория И. Адизеса родилась на основании уподобления организации  живому организму. Модель показывает, что до расцвета доживают далеко не все предприятия, за расцветом неизбежно следует бюрократизация бизнеса, а затем смерть. Адизес определяет ряд опасностей, которые ожидают организацию на пути своего развития, но не дает ответа на вопрос: к какому организационному состоянию она должна стремиться, чтобы подольше задержаться в фазе расцвета? [5] 
 

3.2. Теория Л. Грейнера

В отличие от теории Адизеса, Л. Грейнер предложил модель, описывающую  развитие компаний через последовательность кризисных точек. Он выделяет пять стадий организационного развития, отделяемых друг от друга моментами организационных кризисов. Путь от одной стадии развития к следующей компания проходит, преодолевая соответствующий кризис данного переходного периода.

Л. Грейнер выделяет следующие  стадии и кризисы организационного развития:  
1) Стадия развития, основанного на творчестве.

Это стадия от момента  зарождения организации до ее первого  организационного кризиса - кризиса  лидерства. Организация появляется в результате предпринимательских  усилий менеджеров и развивается благодаря, как правило, исключительно реализации творческого потенциала ее основателей. Организационная структура компании чаще всего остается неформализованной. Однако, по мере роста организации, ее основатели все в большей степени вынуждены контролировать и направлять ее развитие в специфических направлениях, что требует новых специализированных знаний, которыми они пока не обладают.

Это становится причиной первого кризиса, главный вопрос которого состоит в том, куда следует  вести организацию и кто способен это сделать? 
2) Стадия развития, основанного на руководстве.

Когда кризис лидерства  успешно преодолен, наступает период организационного роста, основой которого в первую очередь является четко  спланированная работа и профессиональный менеджмент. Однако через какое-то время наступает момент, когда бюрократическая структура управления и концентрация большинства процессов принятия решений на ее верхних уровнях начинают ограничивать творчество управляющих среднего звена. Сама система управления в организации становится источником противоречия, суть которого заключается в различном понимании необходимой и достаточной свободы разных уровней управления. Это - кризис автономии.

3) Стадия развития, основанного на делегировании.

Успешное преодоление кризиса автономии связано со структурной перестройкой и децентрализацией функций, а также последующим делегированием полномочий принятия определенных решений от верхних уровней на более низкие. Это до определенной степени увеличивает потенциал развития организации, но в конце концов становится причиной нового кризиса - кризиса контроля, когда высшие менеджеры начинают осознавать, что теряют контроль над организацией в целом.  
4) Стадия развития, основанного на координации.

Успешное преодоление  кризиса контроля связано с изменениями в системе координации функционирования подразделений, составляющих организацию. В этот период в структуре организации выделяются стратегические подразделения, имеющие достаточно высокую степень оперативной самостоятельности, но, вместе с тем, жестко контролируемые из центра с точки зрения использования стратегических ресурсов организации: финансовых, технологий, трудовых и т.п. Это дает новый импульс к развитию, но постепенно приводит к возникновению своеобразных границ между штаб-квартирой и функциональными подразделениями организации, которые, в конце концов, становятся причиной кризиса границ.  
5) Стадия развития, основанного на сотрудничестве.

Для преодоления кризиса  границ требуется высокое мастерство психологов, способных разрешать межличностные конфликты. Объединение команды в организации на этом этапе может произойти благодаря общности интересов и ценностей, а не изощренности формальной структуры. Структурная перестройка на данном этапе бесполезна и бессмысленна. Создание в организации команды единомышленников дает ей новый импульс к развитию. Данная стадия не является последней. Она лишь указывает на логическую завершенность определенного цикла развития организации. Л. Грейнер считает, что эта стадия может завершиться кризисом психологической усталости или доверия, когда все устают от работы в составе единой команды. После разрешения этого кризиса может последовать стадия организационного развития, основанная на двойственной структуре: `привычной` - для обеспечения выполнения ежедневных рутинных операций и `рефлексивной` - для стимулирования развития новых перспективных видов деятельности. Модель организационного развития, разработанная Л. Грейнером, подводит к мысли, что все изменения в организации как бы запрограммированы. Сначала организационные изменения обусловлены выбором стратегического направления. Затем следует конкретизация функций и структуры управления организацией. Следующим шагом будет их децентрализация. Далее возникает необходимость в развитии внутриорганизационной кооперации и координации деятельности. На высшей стадии развития начинает ощущаться острая потребность в изменении форм коллективной работы, создании команд. Однако рано или поздно наступает стадия `организационной усталости`, преодолеть которую можно только через трансформацию организации в целом. В процессе такой трансформации может возникнуть компания, очень похожая на ту, в недрах которой она зародилась, т.е. компания с `традиционной` структурой. Но может сложиться и `рефлексивная` структура - такая, в которой учтен весь прошлый опыт и может возникнуть механизм самообучения.  
       Необходимость изменений в организациях рано или поздно возникает независимо от того, какой идеологии развития они придерживаются, какая парадигма управления определяет доминанту их функционирования. Однако от того, как будут осуществляться эти изменения в организации, зависит не только ее `век`, но и эффективность функционирования.

Теория Адизеса описывает  монотонно-однонаправленную эволюцию, где границы стадий размыты и условны. Вклад Грейнера состоит в том, что его модель уже предполагает переход организации в иное качественное состояние посредством революционных преобразований во внутренней среде, направленных на преодоление кризисных точек. Стадии развития имеют достаточно четкие границы. В этом, как будет рассмотрено ниже, ее сходство с наиболее современными парадигмами развития, опирающимися на синергетический подход. Однако и в этой модели, значительно упрощающей реальную действительность, не преодолен однонаправленный характер развития, обусловливающего лишь частный случай уже известной траектории развития.