Анализ жизненного цикла на примере ОАО «Когалымский молочный завод»

2. Анализ  жизненного цикла на примере  ОАО «Когалымский молочный завод»

2.1 Основные  этапы жизненного цикла ОАО  «Когалымский молочный завод»

Адрес: 628484, РФ, Тюменская обл., Ханты-Мансийский автономный округ, г. Когалым, ул. Бакинская, 6. Директор - Смирнова Ольга Борисовна.

ОАО «Когалымский молочный завод» прошел следующие этапы  жизненного цикла:

1. Выхаживание  - этап зарождения организации.  Она еще не возникла физически  и формально, однако энтузиазм  и бизнес-идея относительно ее  существования уже возникли.

В этот период происходили, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели заложили «теоретический»  фундамент новой компании. Идея получила положительную оценку, были сформулированы определенные внутренние обязательства  в отношении ее реализации и обозначена готовность взять на себя риск основания  нового дела. Необходимый уровень  обязательств измерялся уровнем  риска, который организация берет  на себя при рождении.

При создании организации были поставлены такие вопросы, как: · Что мы реально собираемся делать? · Как это будет сделано? · Когда это может быть сделано?· Кто собирается это делать и почему?Основатель ориентировался на потенциального потребителя.

2. Младенчество (Infancy);

На  этой стадии внимание переместилось  от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

Компания  в младенчестве обладала нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствовали. На тот момент субординация была слаба, отсутствовала система приема на работу и контроля выполнения заданий.

Был составлен  бизнес-план, в котором был бы проанализирован поток денежных средств. Решения принимались и  исполнялись быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращали каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществлялось от кризиса к кризису.

На данной стадии развития предприятием соблюдались  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение  постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации.

Руководитель  рационально организовывал управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принимал необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников.

3. «Давай-давай» - стадия быстрого роста (Go-go);

Эта стадия наступила, когда идея начала работать, т.е. была преодолена нехватка денежных средств и уровень продаж начал  расти, создается впечатление, что  компания не только выжила, но даже процветает.

Вследствие  нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполнялись одним сотрудником. Это обуславливает то, что, компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя директором предпринимались  попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений  не происходило без его непосредственного  участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

4. Юность (Adolescence);

На этом этапе предприятие претерпело коренные изменения. Данный процесс протекал более длительно и проблематично, нежели предшествующие. Характерными стали конфликты, прежде всего между сотрудниками, стоящими у истоков компании и недавно начавшими свою деятельность в увеличившейся организации.

Возникла  необходимость одновременного решения  трех задач: освоения делегирования  полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

Смена целей произошла путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  весь персонал был вовлечен в происходящие изменения, поскольку сотрудники по-прежнему находились на стадии быстрого роста, и они проявляли интерес к  тому, чтобы одновременно и часть  полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста.

Происходит  переход организации от одного набора проблем к другому. Руководство  решает текущие вопросы и создает  систему вознаграждений, перераспределяя  роли и обязанности, а также устанавливает  четкие правила и нормы поведения  сотрудников.

5. Расцвет  (Prime);

На этой стали предприятию свойственно  наличие систем должностных обязанностей и высокой организационной культуры; усложнилась структура организации; наладилось планирование, определились перспективы развития; компания ориентирована  на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

6. Стабилизация(Stabilization);

ОАО «Когалымский молочный завод» находится сейчас в  фазе стабилизации. Она является первой стадией старения в жизненном  цикле организации. Происходит потеря духа творчества, сокращаются инновации  и уже не поощряются изменения, которые  и привели ее к расцвету. Как  только уменьшается гибкость, организация  становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и  хорошо организована и управляема, однако в ней возникает меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция  на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором  выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют  гибкое концептуальное мышление.

2.2 Анализ  поведения ОАО «Когалымский молочный  завод» на стадии зрелости

В ОАО  «Когалымский молочный завод» помимо хорошо раскручиваемых торговых марок  и большого ассортимента продукции  к чисто экономическим конкурентным преимуществам компании, как правило, относят: изначально доминирующее положение  на рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке  сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует  еще одно важное конкурентное преимущество компании - создание копируемой системы  управления. По мнению специалистов, предприятие  не могло бы существовать, если бы не было встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда  компания планирует дальнейшую экспансию  в регионы, управленческая эффективность  ОАО «Когалымский молочный завод» станет особенно важной.

Первые  цели экспансии - юг и юго-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится  на стадии зрелости, как и отрасль  в которой существует компания. Но как ни странно, ОАО «Когалымский молочный завод», обошел все ошибки, которые возникают при переходе на стадию зрелости.

Руководство компании повело себя дальновидными  стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым  обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И, несмотря на все достигнутые успехи, производитель  молочной продукции предприятие  ОАО «Когалымский молочный завод» продолжает диверсифицироваться.

Из этого  следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления  бизнеса, каким является производство сыро-масловой продукции.

Конечно, компания ОАО «Когалымский молочный завод», не является единственной компанией, которая успешно работает на стадии роста. Хотя сейчас в дело вступает все-таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта  отрасль переживает сильнейшую ценовую  войну за каждого клиента.

2.3 Стратегия  для конкуренции ОАО «Когалымский  молочный завод»

Быстрый рост новых отраслей не может длиться  вечно ОАО «Когалымский молочный завод» разрабатывают стратегии  конкуренции. Хотя момент начала перехода в состояние зрелости, замедляющегося роста нельзя точно спрогнозировать, его можно оттянуть на время путем  использования технологических  достижений, модернизации товара и  проведения других мероприятий по поддержанию  рыночного спроса. Тем не менее, когда  темпы роста снижаются, переход  в стадию зрелости обычно приводит к существенным изменениям в конкурентной среде отрасли:

1. Падение  потребительского спроса порождает  острую конкуренцию за долю  на рынке. Фирмы, желающие поддерживать  существующие темпы роста, начинают  искать новые способы переманивания  клиентов у своих конкурентов.  Приобретают большое распространение  ценовая конкуренция, рост рекламы  и другие агрессивные методы  борьбы.

2. Потребители  становятся более привередливыми  и требуют больших выгод при  осуществлении повторных покупок.  Когда потребители освоили товар  и ознакомились с аналогами  конкурентов, им легче оценить  различные товарные марки и  использовать имеющуюся у них  информацию для того, чтобы заставить  продавцов сделать условия покупки  более выгодными.

3. Конкуренция  часто оказывает большое влияние  на издержки и уровень обслуживания. Поскольку все производители  начинают предлагать товар с  теми характеристиками, которые  предпочитают покупатели, выбор  последних будет зависеть в большей степени от того, какой продавец предложит товар по оптимальному для покупателя соотношению цены и уровня обслуживания.

4. Возникновение  серьезных проблем при расширении  производственных мощностей. Снижение  темпов роста отрасли означает  замедление развития производственных  мощностей. Каждая фирма должна  отслеживать планы конкурентов  по увеличению производственных  мощностей и регулировать свои  собственные объемы выпуска продукции,  чтобы не допустить перепроизводства  по отрасли в целом. В условиях  медленного роста отрасли ошибка  в определении того, насколько  следует увеличить производственные  мощности в течение короткого  отрезка времени, может отрицательно  повлиять на прибыли компании  в будущем.

5. Усложнение  инновационного процесса и процесса  поиска новых способов применения. Для производителей становится  сложнее разрабатывать новые  товарные модификации, находить  новые способы применения товара  и поддерживать заинтересованность  потребителей.

6. Усиление  международной конкуренции. Растущие  национальные фирмы начинают  поиск возможностей сбыта на  зарубежных рынках. Некоторые компании, ищущие пути снижения издержек, переводят свои заводы в страны  с дешевой рабочей силой. Усиленная  стандартизация товара и распространение  ноу-хау в области технологий  снижают входные барьеры и  дают возможность предприимчивым  иностранным компаниям стать  серьезными соперниками на рынках  многих стран. Лидерства добиваются  те фирмы, которые овладевают  самой большой долей на международном  рынке и обладают сильными  позициями среди конкурентов  на большинстве из мировых  географических рынков.

7. Доходность  отрасли падает периодически  или постоянно. Замедляющийся  рост, возросшая конкуренция, более  изощренные покупатели и периодически  возникающий избыток производственных  мощностей оказывают свое негативное  влияние на размер прибыли.  Самый тяжелый удар испытывают  слабые фирмы с низкой производительностью.

8. Ужесточение  конкуренции порождает ряд слияний  и поглощений среди бывших  конкурентов, оставляет позади (вне  отрасли) слабых, а в целом приводит  к консолидации отрасли. Фирмы,  работающие неэффективно, и фирмы  со слабыми конкурентными стратегиями  в состоянии выжить в быстрорастущей  отрасли в условиях роста объемов  продаж. Но усиливающаяся конкуренция,  сопровождающая стадию зрелости, обнаруживает слабость позиций  фирм в конкурентной борьбе  и вынуждает второстепенных и  третьестепенных конкурентов вести  борьбу за выживание, где побеждает  сильнейший.

По мере того как развивается стадия зрелости и происходят изменения в условиях конкуренции в отрасли, фирмы  могут направить свои стратегические усилия на укрепление своих позиций  среди конкурентов.

Сокращение  параметрического ряда. Огромное разнообразие моделей товаров, их характеристик  и возможностей положительно влияет на конкурентоспособность товаров  на стадии, когда еще растут запросы  потребителей. Но такое разнообразие может стать слишком дорогостоящим, когда усиливается ценовая конкуренция  и снижается максимальный уровень  прибыли. Производство слишком большого количества подвидов и модификаций  товара не дает возможности фирмам достигать экономии за счет длительного  производства одного и того же изделия. Кроме того, цены на медленно реализуемые  модификации товаров не всегда могут  покрыть реальные производственные затраты. Снятие с производства такой  продукции сокращает издержки и  позволяет концентрировать усилия на тех товарах, которые дают максимальный уровень прибыли и/или по которым  фирма имеет конкурентные преимущества.