Жизненный цикл организации

    Таким образом, руководителю необходимо рационально  организовать управленческий процесс, включая расстановку кадров, создание системы ответственности, надежный механизм принятия решений, систему  мотивации и стимулов, а также  принять необходимые меры по привлечению  дополнительных ресурсов за счет внешних  и внутренних источников. Когда денежные потоки и деятельность организации  стабилизируются, начинается следующий  этап ее развития.  

    2.2 Этап коллективности 

    В отношении организаций, находящихся  на данном этапе, можно сказать, что  в их масштабах происходит развитие инновационных процессов предыдущего  этапа, формируется миссия организации. Система коммуникаций и структур в рамках организации остается пока неформальной. Коллектив организации  тратит много времени на развитие механических коммуникационных контактов  и способен выполнять высокие  обязательства. Основной задачей предприятия  в этот период является укрепление своих позиций на рынке, при этом особое значение придается усилению конкурентоспособности. Главная цель организации на этой стадии - кратковременный  успех и обеспечение бурного роста [11, 59].

    Стадия  быстрого роста «Давай-давай». При  зарождении организации имеется  идея, в младенчестве она закладывается  в основу деятельности. Как только достигается стадия, когда идея начинает работать, т.е. преодолевается нехватка денежных средств и уровень продаж постоянно растет, создается впечатление, что компания не только выжила, но даже процветает. Нередко это делает основателя и организацию излишне самонадеянными.

    Характеристики  организации на стадии быстрого роста («Давай-давай»):

    - возможности развития бизнеса являются высшими приоритетами;

    - ориентация на увеличение продаж;

    - исключительно быстрый рост;

    - недостаток последовательности и концентрации усилий;

    - компания концентрируется вокруг людей;

    - ощущение необходимости упорядочивания деятельности организации;

    - децентрализация путем делегирования;

    - контроль основателя становится опосредованным [1, 36].

    При переходе от младенчества к быстрому росту видение будущего компании изменяется от очень узкого взгляда  на бизнес до панорамы почти бескрайних возможностей. Каждая вновь появившаяся  возможность - это очередной приоритет. Одним из видов патологии на данной стадии развития может быть желание  основателя охватить необъятное, т.е. диверсификация может включать даже те сферы бизнеса, о которых он не имеет представления. Во избежание негативных последствий  подобных явлений руководитель должен четко определять приоритеты и осознавать, чем заниматься не следует. Вследствие нечеткого закрепления должностных  обязанностей разные функции нередко  выполняются одним сотрудником. Это обуславливает то, что компания организована вокруг людей, а не задач. И хотя основателем организации  делаются попытки делегировать властные полномочия, принятие всех существенных решений не происходит без его  непосредственного участия. Причиной тому является боязнь руководителя потерять контроль.

    На  данном этапе компания только реагирует  на возможности, предоставляемые внешней  средой, но пока не может их предвидеть, следствием чего является действие методом  проб и ошибок. Однако серьезные  ошибки могут повлечь за собой  существенные потери: доли рынка, важных клиентов, крупных денежных средств. Для выхода из сложившейся ситуации организации необходимо четко формализовать  свою деятельность, т.е. перейти от интуитивного управления к профессиональным действиям. При успешном переходе организация  вступает в следующую стадию своего развития - юность.

    Стадия  «юность». На этом этапе компания получает свое второе рождение, при котором коренные изменения претерпевают фундаментальные основы организации. Данный процесс протекает более длительно и проблематично, нежели предшествующие.

    Характерными  становятся конфликты, прежде всего  между сотрудниками, стоящими у истоков  компании и недавно начавшими  свою деятельность в увеличившейся  организации. Цели компании становятся противоречивыми, система вознаграждения и стимулирования не соответствует  потребностям компании [7, 27].

    Трудность перехода определяется необходимостью одновременного решения трех задач: освоения делегирования полномочий, изменения системы руководства, смещения целей.

    Смена целей происходит путем перехода от экстенсивного развития к повышению  качества деятельности. Для этого  необходимо вовлечение всего персонала  в происходящие изменения, поскольку  сотрудники по-прежнему находятся на стадии быстрого роста, и они хотят, чтобы одновременно и часть полномочий была передана им, и поддерживался  тот же темп роста. Но эти два требования взаимоисключают друг друга.

    Проблема  руководителя состоит в том, что  он самостоятельно уже не справляется  с руководством компанией и для  решения своих проблем либо децентрализует полномочия, либо нанимает профессионального  менеджера, что в любом случае приводит к изменению системы  руководства организацией. Под руководством в данном случае подразумевается  процесс изменения организационной  культуры. В действительности происходит переход организации от одного набора проблем к другому. Задача руководства  состоит в решении текущих  вопросов и подготовке ее к столкновению с новыми проблемами. Для нормального  функционирования организации новым  руководителям необходимо создать  систему вознаграждений, перераспределить роли и обязанности, а также установить четкие правила и нормы поведения  сотрудников. Если систематизация административной деятельности произошла успешно, решены основные проблемы организации и  руководство институционализировалось, компания движется к следующему этапу  развития - расцвету.

    Стадия  «расцвет». Достигая оптимального сочетания межу самоконтролем и гибкостью, организация переходит в стадию расцвета. Находясь на этой стадии, организация отличается наличием систем должностных обязанностей и высокой организационной культурой; усложняется структура организации; налаживается планирование, четко определены перспективы развития; компания ориентирована на удовлетворение потребностей клиентов; наблюдается стабильный рост продаж и прибыли.

    Характеристики  организации на стадии расцвета:

    - наличие функциональных систем и организационной структуры;

    - институализированные перспективы и творческий подход к делу;

    - ориентация на результаты: организация удовлетворяет нужды клиентов;

    - организация разрабатывает планы и следует им;

    - предсказуемость организации проявляется в ее деятельности;

    - организация может позволить себе как увеличение объемов производства, так и повышение прибыльности;

    - организация порождает новые компании [1, 45].

    Таким образом, организация знает, что  она делает, куда она идет и как  достичь намеченных целей. Расцвет  организации являет собой процесс  стабильного роста. Он является показателем  жизнеспособности организации, способности  достигать эффективных результатов  в краткосрочной и в долгосрочной перспективе. Если организация не пополняется  новыми силами, перестает внедрять прогрессивные методы управления, теряет предприимчивость, то организационные  ресурсы перестают расти и, в  конечном итоге, организационная жизнеспособность достигнет определенного уровня. Компания в своем развитии достигает  следующей стадии - стабилизации, которая  является концом роста и началом  падения. 

    2.3 Этап формализации и управления 

    На  данном этапе организационная и  производственная структуры организации  стабилизируются, вводятся правила, регламентируются процедуры. Акцент смещается на стабильность и эффективность инноваций. Постепенно растет роль высшего руководящего звена  организации.

    Стадия  «стабилизация». Фаза стабилизации является первой стадией старения в жизненном  цикле организации. Компания еще  сильна, но уже начинает терять гибкость. Происходит потеря духа творчества, сокращаются  инновации и уже не поощряются изменения, которые и привели  ее к расцвету. Как только уменьшается  гибкость, организация становится зрелой. Она по-прежнему ориентирована на результат и хорошо организована и управляема, однако в ней возникает  меньше конфликтов, чем на предыдущих этапах. Достигнутая стабильная позиция  на рынке вызывает чувство безопасности, что может быть безосновательным в длительной перспективе. Морально-психологический  климат в коллективе становится более  формальным, новые идеи еще высказываются, но волнений по этому поводу уже  нет. Происходят изменения в распределении  прибыли компании. Ресурсы на исследования урезаются в пользу расходов на развитие. Бюджеты на маркетинговые исследования уменьшаются для повышения прибыльности компании. Возвратность инвестиций становится доминирующим индикатором выполнения планов, а различного рода количественные показатели вытесняют гибкое концептуальное мышление. Организация еще растет, это видно по увеличению объема продаж, но уже зарождается основная причина  будущего падения: истощается дух предпринимательства [11, 81].

    Таким образом, если творчество бездействует достаточно долго, то это может повлиять на способность организации удовлетворять  потребности покупателей. Происходит неуловимое скольжение к следующей  стадии - аристократизму. Не существует явных переходных событий, как это  было на стадиях роста. Начиная с  расцвета, по ходу дальнейших этапов жизненного цикла происходит процесс изнашивания. Отсутствие различимых точек перехода от этапа к этапу свидетельствует  о продолжающемся процессе потери предпринимательского духа в процессе ведения бизнеса. В организациях падение духа предпринимательства  сначала приводит к стабилизации, а затем к аристократизму. Признаком  этого является процесс обострения чувства самосохранения и дистанцирования  от клиентов. 
 

    2.4 Этап выработки структуры 

    Находясь  на данном этапе своего развития, организация  увеличивает выпуск продукции, расширяет  рынок оказания услуг. Руководители высшего звена управления стремятся  выявить новые возможности развития организации. Организационная структура  управления организации становится комплексной и отработанной. В  такой структуре управления механизм принятия управленческих решений децентрализирован. Зрелая кампания становится большой  и бюрократизированной, с экстенсивными  системами контроля, правилами и  процедурами. Усиливается социальный контроль и самодисциплина.

    Стадия  «аристократизма». Для этой стадии жизненного цикла организации характерны следующие признаки: организация обладает значительными денежными ресурсами, причем деньги в основном тратятся на укрепление системы контроля, страхования и обустройство; существуют определенные традиции, входит в обычай формализм в одежде и обращении; корпорация может приобретать другие компании для получения новых продуктов и рынков или пытаясь «купить» предприимчивость. Снижение гибкости, которое начинается еще на этапе расцвета, имеет длительное последействие: в конечном итоге способность достигать результаты должна также упасть. Цели компании становятся преимущественно краткосрочными и, соответственно, гарантированные результаты становятся нормой, а ее деятельность приобретает окраску посредственности [1, 79].

    Уменьшение  ориентации на долгосрочный результат  создает новый стиль организационного поведения; морально-психологический  климат становится тяжелым. Наблюдение за поведением людей, их манерой общения, решения возникающих конфликтов позволяет определить аристократическую  организацию, которой свойствен  консерватизм и единообразие мышления.

    Характеристики  организации на стадии аристократизма:

    - средства расходуются на системы контроля, дополнительные выплаты и обустройство;

    - акцент делается на том, как делать что-либо, а не на том, что делать и зачем;

    - формализуются традиции, форма общения и одежда;

    - индивидуумы обеспокоены выживанием организации, но групповым девизом является «Не гони волну!» Бизнес ведется как обычно;

    - внутренняя мотивация низка. Корпорация может приобретать другие компании, чтобы обновить ассортимент выпускаемой продукции, захватить новые рынки, или пытаясь «купить» дух предпринимательства [1, 85].

    Попытки организации сохранить прежний  уровень прибыли приводят к повышению  цен на продукцию, при этом качество продукции может оставаться на прежнем  уровне или начинать снижаться. Однако в определенный момент достигается  предел, выше которого цена не может  быть поднята. Отдельные детали, тонкости уходят и начинается борьба за выживание  не корпорации, а каждого, кто в  ней работает. Такое положение  говорит о переходе к следующему этапу старения - ранней бюрократизации.

    Стадия  «ранняя бюрократизация». Основной отличительной чертой организации  на стадии ранней бюрократизации является множество внутренних конфликтов между  сотрудниками компании, принявших открытую форму. В результате полного упадка, который произошел в организации, начинается поиск виновного во всех бедах. Компания превращает сама себя в оплот бюрократии с единственным акцентом на правила и нормы и  без очевидной ориентации на результат  и удовлетворение потребностей потребителей.

    Характеристики  организации на стадии ранней бюрократизации:

    - акцент делается на то, кто является источником проблем, а не на то, что нужно предпринять (как будто решение кто эквивалентно решению что делать);

    - процветают конфликты, выяснение отношений и внутренняя борьба;

    - паранойя парализует организацию, низок моральный дух;

    - все внимание уделяется внутренней борьбе; общение с внешними клиентами рассматривается как неизбежное зло.

    Стадия  «бюрократизация».

    Характеристики  организации на стадии бюрократизации: