Жизненный цикл организации

    Первая  стадия: рост через креативность. Начинающий предприниматель обеспечивает очень  мощный уровень креативного драйва, пытаясь воплотить идею в жизнь  и заставить остальных поверить в нее. Организация начинает расти, и со временем предприниматель теряет прямой контроль над деятельностью  своих подчиненных. Требуется профессиональное руководство, одной идеи уже недостаточно.

    Вторая  стадия: рост через директивное руководство. На данном этапе менеджмент предприятия  выстраивает организационную структуру, в которой прописаны основные функции и зоны ответственности  по отдельным позициям. Появляется система поощрения, наказания и  система контроля. Функциональная структура, основанная на жесткой позиции, начинает проявлять свои минусы. На нижних уровнях  не хватает свободы для быстрой  реакции на изменения рынка. Наступает  кризис автономии, который разрешается  только делегированием полномочий.

    Третья  стадия: рост через делегирование. В  первую очередь в растущей организации  власть делегируют руководителям различных  отделов, для проникновения на новые  рынки и развития новых продуктов. Появляется новая система мотивации  труда, такая как бонусы и участие  в прибыли компании. Менеджеры  высшего звена сосредоточиваются  на общем стратегическом развитии и  постепенно теряют контроль над разросшейся  и усложнившейся организацией. Менеджеры  на местах зачастую тратят больше времени  и ресурсов на достижение целей предприятия, при этом, как правило, они не могут  быть просто и быстро заменены. Наступает  кризис контроля, который разрешается  развитием программ координации.

    Четвертая стадия: рост через координацию. Координационная  деятельность заключается в том, что недостаточно централизованные подразделения объединяются в продуктовые  группы, вводится сложная система  распределения инвестиционных средств  компании между ее бизнес-единицами. Постепенно предприятие сталкивается с проблемой слишком сложной системы планирования и распределения денег, а также перегруженной системой контроля. Ее реакция на изменения рынка значительно замедляется, что вызывает падание уровня организационной эффективности.

    Пятая стадия: рост через сотрудничество. Организация осознает, бюрократизм  системы управления и организационной  структуры и начинает постепенно делать ее более гибкой. Вводятся внутренние команды консультантов, которые  не руководят подразделениями, а  помогают руководителям профессиональными  советами. Поощряются любые новые  идеи и критика старой системы.

    Л. Грейнер отмечает, что организационный  кризис, как правило, характеризуется  снижением эффективности деятельности ниже границ рентабельности, потерей  места на рынке, и возможностью гибели организации.

    1.3 Графическая модель жизненного цикла организации 

    Развивая  идеи Грейнера, Ицхак Адизес предположил, что динамика организационного развития, носит циклический характер. Эту идею он заложил в основу теории жизненных циклов организации. Согласно модели Адизеса, в процессе жизнедеятельности организации можно выделить десять закономерных и последовательных этапов.

    На  рисунке 1 изображена графическая модель жизненного цикла организации по И.Адизесу, на которой видна кривая, отражающая все этапы, проходимые компанией за время существования.⁶

                        Рисунок 1 - Кривая жизненного цикла организации по И.Адизесу 

     В дальнейшем будут рассмотрены все  отраженные на графике стадии, с  описанием возможных трудностей и проблем, возникающих, по мнению автора, на каждой из них. Исследователь акцентирует  внимание на том факте, что непреодоленные вовремя «болезни роста» (т.е. трудности, появление которых обусловлено  незрелостью компании) могут стать  организационными патологиями. Иными  словами подобные явления могут  спровоцировать возникновение таких  проблем, которые компания своими силами решить  уже не в состоянии. Задачей руководителя на любом этапе является выявление подобных проблем и своевременное их решение. Однако для каждой стадии развития необходимы свои тактические приемы и способы принятия управленческих решений. Далее для некоторых этапов жизненного цикла будут приведены примеры возможных действий руководителя при наличии тех или иных проблем, присущих определенным этапам.

     На  практике теория Адизеса дает весьма ощутимые результаты. Во-первых, она  позволяет прогнозировать развитие событий и возникновение критических  ситуаций, а значит, дает возможность  подготовиться к ним надлежащим образом. Во-вторых, эта модель довольно детально описывает то, что происходит внутри организации, тем самым обнаруживая  закономерные, естественные явления  и отклонения, патологии, что помогает менеджеру сосредоточиться на решении  реальных проблем, а не тратить впустую  усилия на «временные трудности», нарушая  естественный ход вещей или же возлагая на организацию непосильные  задачи, не соответствующие ее возрасту и уровню развития. 

     1.4 Модель российских исследователей  

     Российские  исследователи и консультанты Е. Емельянов и С. Поварницына рассматривают жизненный путь организации в бизнесе с социокультурной точки зрения, основываясь на собственном богатом опыте управленческого консультирования. Они выделяют четыре этапа жизненного цикла организационного развития, для каждого из которых характерна определенная система взаимоотношений между сотрудниками, организацией и внешней средой.⁷

     Этап  «Тусовка»  - преобладают неформальные отношения, «общинный» менталитет, равноправие, идеологическое (харизматическое) лидерство и непрофессиональное -  дружеское или патерналистское - управление.

•             Этап «Механизация» - повсеместная формализация отношений, процессов и процедур. Организация переходит к регулярному менеджменту. Значительно углубляется разделение труда, составляются подробные должностные инструкции и правила внутреннего распорядка. Большое значение придается стандартизации и утилитарности. Нововведения встречают существенное сопротивление.
•            Этап «Внутреннее предпринимательство» - главной задачей организации, которая фактически представляет собой несколько разных бизнесов, становится повышение эффективности деятельности. Имеет место широкое делегирование полномочий, децентрализация власти, внутренние предпринимательские инициативы сотрудников и подразделений, которые регулируются детально разработанной политикой и стратегией организации. Важнейшими ценностями становится профессионализм сотрудников, способность добиться поставленной цели максимально эффективным образом. Часто формируются командные отношения и способы работы.
•          Этап «Управление качеством» - компания нацеливается на захват стратегических приоритетов на рынке через создание собственных стандартов качества. Высочайший уровень производства основывается на внедрении и развитии идеологии «внутреннего клиента», когда каждое подразделение компании становится заказчиком для одних подразделений и исполнителем для других. Однако в целом технологическая цепочка ориентирована на конечный результат, работает на клиента организации.

     Авторы  модели уточняют, что каждый из этих макроэтапов подразделяется на шесть  стадий: формирование, рост, стабилизация, стагнация, кризис, распад. Как правило, смена этапов сопровождается значительными  трансформациями внутри организации  при попытке разрешить кризис каждого отдельного этапа [5]. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    2 ЭТАПЫ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ 

    2.1 Этап предпринимательства 

    Любая организация, как коммерческая, так  и некоммерческая, в период своего функционирования проходит ряд последовательных этапов своего жизненного цикла. Каждый из этих этапов предполагает определенный алгоритм действий руководителя, а  также имеет ряд отличительных  особенностей.

    Согласно  органическому подходу к управлению функционирование организации по шкале  времени может быть представлено в терминах жизненного цикла, означающего  как процессуальность развития, так  и его стадийность.

    Как правило, специалисты несмотря на продолжающиеся дискуссии, сходятся в том, что полный жизненный цикл организации обязательно  включает такие стадии, как формирование организации, ее интенсивный рост или  «размножение», стабилизацию и кризис (спад). Причем последняя стадия вовсе  не обязательно должна завершаться  «смертью» или ликвидацией организации. Вполне возможным считается и  вариант ее «возрождения» или  «преображения».

    На  данном этапе для организации  характерен период становления в  ходе которого также формируется  жизненный цикл продукции. У организации  система целей сформулирована еще  не четко. Процесс творчества протекает  относительно свободно.

    Стадия  «выхаживание». Выхаживание - это этап зарождения организации. Она еще  не возникла физически и формально, однако энтузиазм и бизнес-идея относительно ее существования уже возникли. В  этот период происходят, в основном, обсуждения по поводу будущего организации, в ходе которого основатели закладывают  «теоретический» фундамент новой  компании. Происходит попытка «продать»  идею о ее будущем успехе. Но организация  рождается только тогда, когда идея получила положительную оценку в  среде единомышленников основателя, сформулированы определенные внутренние обязательства в отношении ее реализации и имеется готовность взять на себя риск основания нового дела[1,48].

    Необходимый уровень обязательств измеряется уровнем  риска, который организация берет  на себя при рождении. Создание высокого уровня обязательств - это ключ к  успеху, поскольку без него новая  организация просто не выживет.

    Рождение  любой организации связано с  необходимостью удовлетворения интересов  нового покупателя, с поиском и  занятием свободной рыночной ниши. Главная цель на данной стадии – выживание, что требует от руководства организации таких качеств, как вера в успех, готовность рисковать, неистовая работоспособность. Характерным для стадии выхаживания является небольшое количество компаньонов. Особое значение на этом этапе должно придаваться всему новому и необычному.

    Для создания успешной компании необходима не только хорошая идея, но и финансовая поддержка и готовность рынка. Главным  мотивационным фактором для создания организации должно быть удовлетворение потребностей рынка, создание нового качества либо в производстве какого-либо продукта, либо в предоставлении услуг.

    Основатель  должен быть ориентирован на потенциального потребителя, реально смотреть на мир, быть гибким в своих решениях. При  выполнении указанных условий организация  имеет шанс успешно начать свое функционирование на рынке.

    Стадия  «младенчество». На данной стадии внимание перемещается от идей и возможностей к результатам производства - удовлетворению потребностей, ради которых компания создавалась.

    Компания  в младенчестве обладает нечеткой структурой, небольшим бюджетом, процедуры ведения  бизнеса практически отсутствуют. Организация очень персонифицирована. Все называют друг друга по именам, субординация слаба, отсутствует система  приема на работу и контроля выполнения заданий. Для осуществления перехода организации от предвидения к  действию необходимо, чтобы во главе  компании стоял лидер, ориентированный  на результат. Он должен учитывать, что  чем выше риск, который компания на себя берет, тем более высокий  фундамент необходим 

    Для нормальной жизнедеятельности организации  необходим реальный бизнес-план, в  котором был бы проанализирован  поток денежных средств. Если на этом этапе не будет происходить периодического вливания денежных средств, организация  может погибнуть.

    Поскольку организация борется за выживание, решения должны приниматься и  исполняться быстро. Однако отсутствие правил, стабильности и опыта, на который  можно было бы положиться при принятии решений, превращает каждое решение  в новый прецедент. Управление осуществляется от кризиса к кризису. Младенческая организация не может подготовить  долгосрочные планы или выработать стратегию, поскольку у нее нет  реального опыта относительно эффективности  тех или иных механизмов ведения  бизнеса. На этом этапе рынок формирует  планы и определяет долговечность  продукта.

    На  данной стадии развития необходимо соблюдать  определенные условия, чтобы избежать гибели. Одно из них - это обеспечение  постоянного притока денежных средств, а второе - преданность основателя идее построения устойчивой организации [8, 63].