Влияние организационной культуры на поведение в организации

У нас исторически  сложился и до сих пор доминирует авторитарный стиль управления. Но с учетом мирового опыта и развивающихся  рыночных отношений в стране целесообразно  переходить на более рациональный демократический  стиль, вовлекая персонал в процесс  со-управления организацией. Стиль управления определяет всю систему формальных и неформальных отношений людей в организации.

Если руководитель хочет выглядеть в глазах подчиненных  компетентным, уверенным, энергичным, активным, то есть соответствовать  основным характеристикам лидера, то ему следует убеждать, увлекать, мотивировать, стимулировать, памятуя  о том, что окрик и административное давление как средство управленческого  воздействия сегодня малоэффективны. Адекватный стиль управления, выбранный  с учетом сложившейся управленческой ситуации и уровня развития коллектива, повышает аттрактивный, то есть привлекательный, имидж руководителя. Это повышает его профессиональный и личный авторитет в системе производственных и межличностных отношений, что существенно влияет на эффективность управления и карьерные перспективы такого руководителя.

Некоторые неопытные  руководители создают систему имиджей: «вот такой я на работе, вот такой  я в коридоре, вот такой я  на корпоративном мероприятии, вот  такой я дома» и т.д. Любой  человек, а особенно руководитель, способен вызывать симпатию, если он понимаем и  предсказуем, гармоничен и последователен, по крайней мере, непротиворечив в  своем поведении. Человек и его  имидж должны быть целостными, взаимодополняющими друг друга. В противном случае, рано или поздно у персонала организации  возникают обоснованные подозрения в неискренности руководителя, ощущение, что он манипулирует своими сотрудниками. Другое дело, что стиль взаимодействия с подчиненными в рабочей обстановке и на отдыхе различается по целям  и содержанию: в первом случае –  это формальные отношения соподчинения, во втором, – неформальные, человеческие отношения. В зависимости от ситуации отдельные элементы имиджа могут  проявляться в большей или  меньшей степени. Тем не менее, они должны быть целостными и непротиворечивыми.

Второй важный компонент – система коммуникаций. Коммуникация раскрывает уровень интеллектуально-личностного  и профессионального развития человека и его эмоциональной вовлеченности  в дело, которым он занимается. Всё  это формирует аттракцию (притяжение, привлекательность). Иногда внешне малопривлекательный  человек вызывает симпатию и даже может привлечь на свою сторону людей, которые по разным причинам могли  его недолюбливать. Таким образом, он способен решить множество производственных проблем. Поэтому успешное коммуницирование – важный элемент повышения привлекательности имиджа.

Важный момент для имиджа руководителя в системе  коммуникаций – грамотная, культурная речь. К сожалению, у нас в стране руководители и специалисты практически не готовятся к успешной коммуникативной деятельности ни на социально-бытовом, ни на профессиональном уровне. Из-за этого мы часто сталкиваемся с недопониманием, враждебностью, устаревшими социальными и этническими стереотипами, создающими барьеры в общении.

Поскольку мы говорим о руководителе в сфере  бизнеса, то нужно обратить внимание еще на одну задачу коммуницирования – вовлечение ресурсов всех участников в решение главной задачи – повышение прибыли. Такая постановка вопроса может показаться прагматичной, но изначально бизнеса без прибыли не бывает. Он невозможен без продуктивного взаимодействия с другими людьми, следовательно, надо максимально привлекать ресурсы всех, кто в нем участвует с помощью интегративной возможности коммуникации.

Она связана  со всем, что входит в понимание  габитарного (внешнего) имиджа. У него две стороны. Первая это то, что можно «сфотографировать», то есть определенная объективная данность: рост, телосложение, особенности фигуры и лица, как одет. Вторая какое впечатление эта «фотография» производит на конкретный социум. Адекватность габитарного имиджа руководителя ожиданиям целевой аудитории, с которой он контактирует, очень важный момент в создании аттракции.

Помимо этого  надо уметь проецировать на окружающих свое внутреннее состояние посредством  позы, походки, взгляда и других элементов, например вдохновения. Казалось бы, человек  и одет так же, как полчаса назад, но сейчас мы относимся к нему по-иному: как увлеченный человек он нам  нравится. Поэтому можно сказать, что имидж это еще и внешняя  проекция своего внутреннего состояния, потенциала, скрытых ресурсов через  внешнюю оболочку. И это очень влияет на эффект привлекательности.

 

 

 

 

 

 

7. Заключение

Организационная культура определяется как набор  важных предположений, принимаемых  членами компании. Хотя носителями организационной культуры являются люди, она представляет собой некую  самостоятельную сущность, и ее параметры  не совпадают с индивидуальной культурой  отдельных членов компании. Организационная  культура подвержена изменениям. Обычно, она изменяется постоянно, на протяжении всей жизни организации, под воздействием как внешней среды, так и внутренней.

Разработка  новых концепций долгосрочного  развития предприятий имеет для  идущих в стране преобразований огромное практическое значение. Конечно, реальное формирование эффективной организационной  культуры на российских предприятиях – вопрос будущего. Но беспрецедентный  динамизм современной эпохи требует  от компаний выбора новых ориентиров стратегического развития.

Любое российское предприятие, стремящееся идти в  ногу со временем, не может не иметь  в качестве одного из таких ориентиров формирования эффективной организационной  культуры, дающей каждому работнику  возможность самоутвердиться, осознать значимость своей личности

Поскольку культура становится определяющим фактором достижения долгосрочной эффективности организаций, необходимо, чтобы люди, на которых  возлагается изучение или управление организационной культуры, умели  определять ее ключевые измерения, были в состоянии разрабатывать стратегию  изменения культуры и могли приступить к реализации самого процесса изменений.

Необходимо  подчеркнуть, что в подавляющем  большинстве организаций преобладает  какой-то один тип культуры или делается акцент на нескольких из четырех известных  типов – опекунской, предпринимательской, бюрократической или праксиологической. Конкретные типы складываются в результате аккумулирования тех ценностей, допущении, приоритетов, которые становятся доминантными по мере того, как организация принимает вызовы внешней среды и настраивает себя на изменения.

Конечно, изменение  культуры – дело трудное, требующее  больших временных усилий. Постепенно приходиться обращать внимание почти  на все стороны жизни организации, которые поддерживают ее существование  и создают уверенность в ее соответствии предпочтительной культуре. Для успеха в деле трансформации культуры могут потребоваться изменения в структуре (архитектуре организации), символах (образах, которые подкрепляют культуру), системах (производственных, системах оценок, отбора, качества и т.д.), штате (подборе кадров и совершенствовании человеческих ресурсов), стратегии (поведенческих проявлениях видения организации), стиле лидерства (подходах и примерах, насаждаемых высшим руководством) и профессионализме менеджеров (в аспектах компетентности лиц, реализующих процесс изменений). Достижение соответствия между этими факторами является важной составляющей успешного изменения культуры.

Важно гарантировать  уверенность в том, что организация  с самого начала понимает характер своей нынешней культуры и отдает себе отчет, почему необходимо что-то менять. В стремлении меняться в лучшую сторону  можно допустить ошибку. Не желая тратить время на формирование разделяемой всеми сотрудниками общей точки зрения на то, что они собой представляют и к чему следует идти, не добиваясь консенсуса в понимании смысла изменений и того, что они означают для организации.

Так же хотелось бы отметить, что изменение личного  поведения, повышая уровень компетентности менеджеров в управленческой деятельности, помогая им становиться более  эффективными в сфере становления  будущей предпочтительной культуры организации, способствует более полному  изменению культуры.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

8. Список литературы

 

1. Грошев И.В., Емельянов П.В, Юрьев В.М. Организационная культура: – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288 с.
2. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. 3. Веснин В.Р. Менеджмент: Учеб. – 3-е изд., перер. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
4. Дафт Р.Я. Менеджмент: Учеб. пос. – 8-е изд. – СПб.: Питер, 2009. – 800 с.
5. Шейн Э. Организационная культура и лидерство, / Пер. с англ./ Под ред. В.А. Спивака. – СПб.: Питер, 2002. – 336 с.
6. Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.
7. Родин О. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность // Менеджмент №7, 2008 – с. 67–77.
8. Камерон К., Куинн Р. Диагностика и изменение организационной культуры / Под ред. И.В. Андреевой. – СПб, 2007.
9. Тихомирова О.Г. Организационная культура: формирование, развитие и оценка. - Спб: Питер, 2008 – 148 с.
10. Капитонов Э.А. Зинченко Г.П. Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. – М.: Альфа – Пресс, 2008, 352 с.
11. Штейн Э.Г. Организационная культура. Организационное поведение.-СПб.: Питер, 2008.
12. Богатырев М. Организационная культура предприятия // Проблемы теории и практики управления. – 2005. – №1. – С. 108–110.