Управление персоналом

 

Отбор персонала.

Отбор персонала в  ОС может включать:

1. Первичный отбор.
2. Собеседование.
3. Наведение справок о потенциальном клиенте.
4. Собеседование с руководителем структурного подразделения.
5. Испытания.
6. Принятие решение о найме.

 

Наем на работу – это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. С привлечения на работу начинается управление персоналом.

Технология найма.

1.Определение потребности  в персонале (стратегия развития  предприятия)

1.1.Количественная потребность

1.2.Качественная потребность

2.Разработка профиля  требования к будущему работнику

3.Расчет численности  персонала в целом с учетом  долговременного обеспечения организации кадрами.

4. Формирование организации  найма

4.1.Найм для соответствия  или поиск «новой крови»

4.2.Текущаяработа или  долгосрочная карьера

4.3.Найм подготовленных или подготавливаемых

5.Выявление поля интереса профиля  на рынке рабочей силы. Выбор между внешними и внутренними источниками привлечения персонала (маркетинг)

6.формирование списка претендентов

6.1.Определение оптимального количества  вербуемых

6.2.Собственно вербовка (выявление  целевых групп соискателей работы, разработка объявлений, выбор каналов привлечения кандидатов)

7.Проведение процедуры отбора

7.1. «Широкий» отбор

7.2. «Узкий» отбор – тест + собеседование

8.Анализ эффективности отбора (обоснование  сделанного выбора)

 

 

 

 

 

 

 

 

 

14. Понятие  набора и отбора персонала.

Источники найма на работу.

Наем на работу - это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией

Набор заключается в  создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации..

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, поставляющим руководящие кадры, направление заключивших контракт людей на специальные курсы при колледжах.

Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме.. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, что может привести к застою.

Популярным методом набора за счет внутренних резервов является рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает им возможность подать заявления до того как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Великолепным методом является и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

 

Подбор персонала включает в  себя: 
1.Требования к кандидату на занятие должности. В этих целях могут заблаговременно отрабатываться: должностные инструкции, квалификационная карта, карта компетентности. 
Должностные обязанности являются своего рода функциональными характеристиками рабочего места и регламентируют порядок выполнения работником обязанностей, за результаты которых он несет ответственность перед линейным руководителем. 
Должностные обязанности: 
- права; 
- обязанности; 
- юридическая ответственность. 
На практике: общий блок – за что отвечает, частный блок – что обязан. 
Должностные обязанности составляет линейный менеджер, рекомендует отдельные позиции руководитель линейного менеджера; подписывает линейный менеджер. 
Квалификационная карта: 
Составляется заблаговременно в ОС под конкретную должность, это документ, в котором отражены некоторые параметры. Она включает: 
- образование работника; 
- стаж работы на соответствующей должности до найма в ОС; 
- возраст; 
- принадлежность к полу; 
- профессия и квалификация.

 

15.  Методы изучения личности при отборе кадров. Составление психограммы

Методика  проведения отбора персонала. Методы отбора: 1. Объявления о найме (сформулир. потребн). 2. Заявление о найме (пишется от руки). 3. Резюме (сводная справка) – автобиография, обратная хронологическая последовательность. Схема написания резюме: - личные сведения (ФИО, адрес, рождение, семейное положение); - цель (описание того, на что вы претендуете); - образование (в обр хрон порядке); - опыт работы (в обр хрон порядке); - навыки работы на компе и доп сведения о себе (языки, права, курсы); - интересы (хобби, спорт). Резюме не пишется от руки. Анкета всегда разрабатывается и дается кондидатам для заполнения. Анкета вкл:  1) личные сведения (более подробнее чем в резюме).  2) образование. 3) трудов биография. 4) знания (языки, вычислительная техника ).  5) жизненные цели и многое другое. Тестирование используется для выявления способностей, интересов, интеллекта.  3 основных вида тестирования: - квалификационное (позволяет определить способности;  - психологическое;  - наркологическая экспертиза. Собеседование – беседа двух людей (узнать: о компании, об условиях труда, не говорить о зарплате). уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;  доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;  финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;  уровень нарушений трудовой дисциплины (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, несогласованное с руководством, и т.д.);  уровень брака;  частота поломок оборудования;  эффективность использования необходимых материалов, комплектующих;  уровень производственного травматизма;  количество жалоб со стороны клиентов, потребителей, поставщиков.  Информация об эффективности процесса отбора может быть получена от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут использоваться интервью, опросы, оценка эффективности работы. Надо иметь в виду, что трудно получить достоверную информацию из какого-либо одного источника или за счет оценки какого-то одного показателя. Например, высокие значения показателя текучести кадров могут быть обусловлены действием ряда факторов, не имеющих отношения к системе поиска и отбора работников.

Термин «психограмма»  был введен в начале XX в. немецким психологом В. Штерном, разработавшим методику составления обобщенного психологического портрета конкретной личности. Штерн предложил также состовлять частичную психограмму, которая отражала не все стороны личности, а только важные для определенной практической задачи Так сложилась психограмма личности успешного профессионала. отображающая профессионально важные качества. При этом речь идет не о личности конкретного человека работающем в профессии, а. о типовом портрете успешного профессионала.

Составление психограммы - итог тщательного  изучения профессии с разных сторон

Этапы составления психограммы:

1     Установление        перечня        обязательных        задач,        выполняемых

профессионалом

2     Реконструкция действий, необходимых для достижения заданных целей (действий внешних и выполняемых во внутреннем плане).

3     Соотнесение важных часто встречающихся, ведущих профессиональных действий и психических функций, процессов, способностей, умений, обеспечивающих их выполнение.

Таким образом. составляется функциональная модель работы психики  профессионала устанавливаются  предполагаемые профессиональные качества (ПВК ) и требуемый  уровень их развития (высокий  средний или низкий). Профессионально важные качества (ПВК) - относительно устойчивые   мало подверженные  развитию  и тренировке  индивидуально-личностные  свойства,   которые существенно сказываются  на успешной профессиональной деятельности, а также  влияют на  освоение профессиональных  знании, умении и навыков.

 

16.  Отбор кадров, методы отбора и оценки персонала.

Организация отбора персонала

1. предварительная отборочная  беседа 2. заполнение бланка заявления  и

анкеты претендента на должность 3. беседа по найму 4. тестирование

5. проверка рекомендаций  и послужного списка

6. медицинский осмотр 7. принятие предложения о приеме. На каждом этапе

отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры,

принимая другие предложения.

Методы отбора персонала

Испытания. Поведенческие науки разработали много видов различных испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний

предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с предполагаемой работой. В качестве примера можно привести машинопись или

стенографию, демонстрацию умения работать на станке, демонстрацию речевых способностей путем устных сообщений или письменных работ. Другой

вид испытаний предусматривает  оценку психологических характеристик, таких как уровень интеллекта, заинтересованность, энергичность,

откровенность, уверенность  в себе, эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие испытания были бы полезными для отбора

кандидатов, требуется  значимая корреляция между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и фактическими показателями работы.

Руководство должно дать оценку своим испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с испытаниями, оказываются

более эффективными работниками, чем те, которые набирают меньшее количество баллов.

Центры оценки. Центры оценки впервые были созданы во время  второй мировой войны для отбора и оценки агентов для секретной службы —

предшественника ЦРУ. «Ай Ти энд Ти» была первой частной компанией, использовавшей центр для отбора руководящих кадров и коммерческих

работников.

 

17.  Профессиональная и социальная адаптация персонала: аспекты, задачи и способы управления.

Адаптация — это взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенной врабатываемости сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях труда.

Профессиональная  адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков),а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе. Удовлетворенность трудом наступает при достижении определенных результатов, а последние приходят по мере освоения сотрудником специфики работы на конкретном рабочем месте.

В процессе социально-психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива к его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями В ходе такой адаптации сотрудник получает информацию о системе деловых и личных взаимоотношений в коллективе и отдельных формальных и неформальных группах, о социальных позициях отдельных членов группы. Эту информацию он воспринимает активно, соотнося ее со своим прошлым социальным опытом, со своими ценностными ориентациями. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой.

Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:

-уменьшение стартовых  издержек, так как пока новый  работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;

-снижение озабоченности  и неопределенности у новых  работников;

-сокращение текучести рабочей силы

-экономия времени  руководителя и сотрудников, так  как одимая по программе работа  помогает экономить время ого  из них;

-развитие позитивного  отношения к работе, удовлетворения  работой.

 

18.  Оценка результата трудовой деятельности персонала организации. Задачи и виды аттестации.

   Оценка деятельности работника организации — это определение эффективности выполнения им делегированным ему обязанностей. Основным методом оценки является аттестация.

Основные задачи аттестации:

•  определение служебного соответствия работника занимаемой должности;

•  выявление перспективы  использования потенциальных способностей и возможностей работника;

• стимулирование роста  профессиональной компетенции работника;

•  определение направлений  повышения квалификации, профессиональной подготовки или переподготовки .работника;

•  внесение предложений  о перемещении кадров, освобождении работника от должности (увольнение), а также переводе на более (иди менее) квалифицированную работу.

В ходе подготовки к аттестации руководитель предприятия издает приказ, в котором определяются сроки ее проведения, устанавливается перечень работников, подлежащих аттестации, утверждается состав аттестационных комиссий и график, формулируются задачи руководителей подразделений по обеспечению подготовки, проведения и подведения итогов аттестации.

 При проведении  аттестации исходят из следующих  основных принципов: законность; равное право граждан на любую должность в соответствии со способностями и профессиональной подготовкой без какой-либо дискриминации; профессионализм и компетентность; гласность; экономическая, социальная и правовая защищенность; ответственность за ненадлежащее исполнение своих должностных обязанностей.

По результатам аттестации работника аттестационная комиссия дает одну из следующих рекомендаций:

•  соответствует занимаемой должности;

•  соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций комиссии с повторной аттестацией через год;

•  не соответствует  занимаемой должности.

Оценку квалификации работника следует осуществлять комплексно и основываться на учете специфики труда той или иной категории работников и достигаемой результативности в работе. Результаты голосования определяются большинством голосов. При равенстве голосов аттестуемый работник признается соответствующим занимаемой должности.

3.  При оценке деятельности работника используются различные методы:

• метод аналитической  оценки: аттестационная комиссия рассматривает письменную характеристику — отзыв на работника и проводит с ним собеседование;

• система оценок, где  подсчитьшается общее число набранных баллов, процентов, очков (рейтинг, рейтинговая шкала);