Управление персоналом на предприятии общественного питания

Цель найма персонала Т.Ю. Базаров  и Б.Л. Еремин видят в создании резерва кандидатов на все рабочие  места с учетом, в том числе  и будущих организационных и  кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности [46, с. 219].

Таким образом, найм персонала заключается  в подборе и принятии сотрудников  на работу в организацию. Проблема найма  персонала является следствием постоянной необходимости привлечения персонала для закрытия вакантных должностей в организации. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.

Часть работы по приему кадров, в ходе которой устанавливается соответствие кандидатов будущей профессии и требованиям фирмы носит название отбора персонала [49, с. 124].

В ходе отбора решаются не только формальные вопросы соответствия работников общепринятым требованиям – честность, трудолюбие, образованность, квалифицированность и т.п. Для любой фирмы ценность принимаемых работников определяется четырьмя основными характеристиками:

1) способностью работника максимально быстро освоить вершины профессии;

2) вероятностью его закрепления на данной работе;

3) готовностью к сотрудничеству;

4) способностью и готовностью изменить профиль работы [24, с. 72].

Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг [25, с. 105].

Конечное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. На каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения. Для осуществления качественного отбора кандидатов, как правило, осуществляют эту работу в несколько ступеней:

– предварительный отбор;

– заполнение заявления, автобиографии, анкетирование;

– собеседование;

– тесты по найму;

– проверка рекомендаций и послужного списка;

– медицинский осмотр;

– принятие окончательного решения [24, с. 72].

Процесс найма  и отбора кадров, как отмечает Е.И. Кудрявцева, состоит из следующих  этапов:

1) Анализ потребности  в кадрах - включает общий анализ  настоящих и будущих требований  и определение проблем найма и отбора кадров.

2) Определение  основных источников найма кандидатов. Этот процесс включает детальный  анализ методов проведения рекламной  кампании вакантных мест (должностей), способов использования консультантов  по найму и отбору кадров, метода набора кадров из учебных заведений.

3) Выбор методик  набора кадров - процессы выбора  методик отсеивания кандидатов, собеседования и тестирования, получения  рекомендательных писем и предложение  работы.

4) Введение  в должность - окончательный процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в конкретный трудовой, коллектив и организацию в целом [15].

После приема нового сотрудника, ему предстоит пройти процесс адаптации. Адаптация персонала – это процесс приспособления коллектива к изменяющимся условиям внешней и внутренней среды организации, а отдельных индивидуумов – к рабочему месту и трудовому коллективу, считает В.Р. Веснин [5, с. 198].

Изменение показателя списочного состава работников вследствие приема на работу и выбытия с нее называется движением персонала [41, с. 25].

Основными характеристиками движения персонала являются стабильность, мобильность, гибкость.

Под стабильностью коллектива обычно понимается сохранение постоянного  состава работающих. На практике она  представляет динамическое равновесие, постоянно нарушаемое и всякий раз вновь восстанавливаемое вследствие мобильности участников производства.

Мобильность – наиболее общая характеристика изменения  положения работника в организации, заключается в передвижении (перемещении) работника (в том числе и потенциальном), за исключением его механических пространственных переходов по территории, связанных с его общественной и производственной деятельностью и другими потребностями, и выступает в виде изменения характера рабочей силы, ликвидации узкого профессионализма, формирования подвижного и широко подготовленного типа работника.

Мобильность рабочей  силы – это средство, обеспечивающее перемещение работников в соответствии с повышением их трудового потенциала и правильные пропорции между различными сферами занятости [36, с. 52].

Гибкость персонала  – способность персонала изменяться в своем движении, способность  трезво оценить обстановку, обстоятельства и приноровиться к ним.

Ответственным этапом в  анализе использования кадров предприятием, является изучение движения рабочей силы. Анализ осуществляется в динамике за ряд лет на основе следующих коэффициентов (таблица 1.2).

Таблица 1.2

Показатели движения рабочей силы

 

Название показателя	Формула для  расчёта показателя	Экономический смысл
Коэффициент оборота  по приёму (Кn)		Характеризует удельный вес принятых работников за период
Коэффициент оборота  по выбытию (Кв)		Характеризует удельный вес выбывших за период работников
Коэффициент текучести  кадров (Кт)		Характеризует уровень увольнения работников по отрицательным причинам
Коэффициент постоянства  кадров (Кпост)	Кпост  = 1 - Кв	Характеризует уровень работающих на данном предприятии  постоянно в анализируемом периоде (году, квартале)
Коэффициент фактической  текучести (Кф.тек)		T-количество уволенных работников по собственному желанию или по ин-ве работодателя S-среднесписочная численность персонала
Коэффициент интенсивности  текучести (Кинт.тек.)		где Ктек. i - коэффициента текучести рабочих данной частной группы;  Ктек  - общий  коэффициент текучести

 

При решении задач  управления движением персонала, прежде всего, следует иметь ввиду, что  интенсивность и направленность  этого движения определяются в основном текучестью работников как наименее предсказуемой и трудно регулируемой частью общего потока перемещений работников [42, с. 167].

В прежние годы проблема текучести персонала привлекала экономистов в связи с тем  несомненным ущербом, который текучесть  наносила народному хозяйству страны. Под текучестью же обычно понималось то явление, которое представляется непосредственной причиной указанного ущерба, а именно стихийное, неорганизованное движение рабочей силы [50, с. 89].

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия. Наибольшее распространение в нашей стране получило представление о текучести как специфической форме движения рабочей силы. В.Р. Веснин под текучестью персонала понимает процесс неорганизованного перемещения работников из одних предприятий в другие [6, с. 325].

Текучесть кадров можно  рассматривать и как положительное  явление, расширяющее возможности  работника и увеличивающее его  способность к адаптации, и как  отрицательное – можно говорить о сбоях рабочих процессов, снижении качества трудовых ресурсов, а также о проблемах людей, оторванных от привычной работы и несущих потери.

В последнее время  большинство руководителей организаций  стали понимать, что персонал является главным капиталом компании наряду с финансами и чтобы разумно распорядиться этим капиталом, необходимо изначально четко определить, каков он. Разобраться в этом поможет подробное исследование профессионального уровня и психологических особенностей сотрудников, которое позволит оценить соответствие этих особенностей квалификационным требованиям, наметить план развития необходимых навыков.

Регулярная и систематическая  оценка сотрудников предоставляет  руководству организации информацию, необходимую для принятия обоснованных решений о повышении заработной платы (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие на них и их коллег), повышении в должности или увольнении.

Организация осуществляет оценку участия каждого из сотрудников в достижении стоящих перед организацией целей. Формы также многообразны как типы организаций: присвоение очередного разряда, повышение в должности, понижение в должности, повышение и понижение зарплаты и т.п.

Е.В. Маслов оценку работника представляет как процедуру, проводимую с целью выявления степени соответствия личных качеств работника, количественных и качественных результатов его деятельности определенным требованиям [20, с. 102].

Все без исключения организации проводят развитие и обучение своих сотрудников, чтобы объяснить стоящие перед ними задачи и привести и навыки и умения в соответствие с этими задачами.

А.Я. Кибанов процесс обучения персонала характеризует как основной путь получения профессионального образования. Это целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения знаниями, умениями, навыками и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т.п. [45, с. 409].

Обучение персонала предназначено для обеспечения соответствия профессиональных знаний и умений работников современному уровню производства и управления.

Что касается обеспечивающих функций управления персоналом, то они включают:

а) функцию кадрового обеспечения;

б) функция научно-методического обеспечения;

в) функция правового обеспечения;

г) функция финансового обеспечения;

д) функция информационного обеспечения [45, с. 409].

Далее рассмотрим принципы управления персоналом. Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом [21].

В качестве основных принципов управления персоналом В.Е. Ланкин называет:

1. Принцип подбора кадров по личным и деловым качествам.

2. Принцип преемственности персонала на основе сочетания в коллективах опытных и молодых работников.

3. Принцип профессионального и должностного продвижения кадров на основе:

– обеспечения условий для постоянного повышения их деловой и профессиональной квалификации;

– использования обоснованных критериев оценки деятельности работников.

4. Принцип открытого соревнования, согласно которому организация, стремящаяся к росту своего кадрового потенциала, должна поощрять открытое соревнование между работниками, стремящимися занять руководящие посты.

5. Принцип сочетания доверия к кадрам с проверкой исполнения.

6. Принцип демократизации работы с кадрами.

7. Принцип системности работы с кадрами.

8. Принцип адаптивности к условиям современного хозяйственного механизма [21].

Как отмечает А.С. Пелих, функции и принципы управления персоналом реализуются с помощью определенных методов, выработке которых придается важное значение [26, с. 122].

Таким образом, под системой управления персоналом понимается систематизированное и сознательное объединение людей, действующих для достижения  целей организации. В нее входят субъект управления, объект управления, а также совокупность принципов и методов управления персоналом. Объект управления – элемент, на который направлено управление. Субъект управления – менеджер или работник аппарата управления, непосредственно осуществляющий разработку и реализацию решений.

Принципы управления персоналом – правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты в процессе управления персоналом. Они реализуются с помощью определенных методов, под которыми понимаются способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации.

 

1.3. Методы управления персоналом

 

Под методами управления персоналом А.И. Турчинов понимает способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации [44, с. 38]. Наука и практика выработали следующие методы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 1.4).

Административные методы, по мнению А.С. Пелиха, ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации, на культуру трудовой деятельности [26, с. 123]. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению. Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления [45, с. 105].