Автор: Пользователь скрыл имя, 17 Февраля 2013 в 11:48, дипломная работа
В новых рыночных условиях хозяйствования предприятия несут полную ответственность за результаты своей работы. Это требует от них адекватного изменения в подготовке кадров.
Основная цель производства состоит в обеспечении потребителя необходимой ему продукцией (услугами) в заданные сроки, заданного качества и комплектации, с минимальными затратами для производителя. При решении этой задачи в условиях рыночной коньюктуры во главу угла ставиться потребитель.
Сейчас на большинстве предприятий труд рабочих, занятых в основном процессе создания продукции, оплачивается по сдельно-премиальной системе, которая стимулирует рост количества и не создает заинтересованность в повышении качества. Правда, предпринимались попытки увязать размер премии с качественными показателями, но в итоге только 5-7% заработка зависело от качества. В большинстве развитых стран от сдельной оплаты отказались как от главной системы оплаты тогда, когда качество стало первоочередной целью. Опыт передовых российских предприятий, использовавших повременно-премиальную систему, показал, что даже при полной загрузке мощностей, характерной для плановой советской экономики, не происходило падения объемов, зато имело место повышение качества. Тем более, нелепо сейчас, когда большинство предприятий работают с незагруженными мощностями, использовать сдельную систему.
Возражения против применения повременно-премиальной системы основаны на опасении, что работникам будет безразлично, сколько они произвели продукции, если они все равно получают свой заработок за время, проведенное на работе (повременная оплата). Но эти оппоненты забывают, что есть еще вторая составляющая оплаты — премия, условием получения которой можно сделать выполнение обязательного задания, В этом случае рабочий будет заинтересован сделать столько, сколько указано в задании, иначе он не получит премию. Если премия составляет 40-50% от тарифа, то это достаточно мощный стимул, чтобы стремиться выполнить задание. Итак, выполнение задания — условие получения премии. Размер премии можно увязать с качественными показателями. Тогда рабочий не только не будет пренебрегать качеством, напротив, он будет сосредотачивать на нем все свое внимание, стремясь получить максимальную премию.
В американской, а позднее, и в советской литературе по управлению и практике 70-80-х годов XX в. широко пропагандировался принцип немедленного реагирования на хорошие и плохие действия работника. Если работник совершил что-то хорошее, то нельзя откладывать поощрение, считали последователи этого принципа. Необходимо, чтобы работники знали, что любые их действия отслеживаются и оцениваются администрацией. А если реагировать не сразу, то причинно-следственная связь между хорошим поступком и вознаграждением или плохим поступком и наказанием окажется размытой, считали приверженцы этого подхода, не замечая того, что немедленное реагирование годится только для оценки дисциплинированности, но не может быть побудителем к инициативе, творчеству. В компаниях, ориентированных на качество, для материального стимулирования применяется принцип долгосрочной оценки. Период наблюдения и накопления информации может быть разным для разных условий (месяц, квартал, год). За это время по каждому работнику накапливается информация, и если положительные результаты значительно превышают ошибки, то принимается решение о поощрении. Форма поощрения может быть разной: повышение оклада, установление надбавки на какой-то срок, повышение в должности. В итоге работники знают, что поощрение за хорошую работу носит характер не разовой премии, а превращается в надежное, стабильное повышение оплаты. Значит ли следование описанному подходу полный отказ от немедленного реагирования на какие-то нестандартные действия работников? Конечно, нет. Моральное поощрение может быть и немедленным, чтобы у работника не создавалось впечатления, что его добрые дела остаются незамеченными.
В зависимости от уровня стабильности производства меняется роль материального и морального стимулирования в поощрении усилий, направленных на снижение дефектности. Когда процесс нестабилен и уровень дефектности высок, материальное стимулирование за его снижение достаточно эффективно. Чем выше культура производства, чем больше требуется творчества, а не только исполнительности для уменьшения дефектов, тем эффективнее моральное стимулирование. Например, в производстве отливок уровень дефектности составляет 10%. При этом колебания брака в разных бригадах лежат в интервале от 5 до 15%. Следовательно, уровень брака 5% можно считать хорошим результатом, а 15% — плохим. Можно составить положение о премировании, при котором бригады, допустившие 15% брака, будут лишаться премии, а бригады, получившие 3-4%, будут максимально поощряться. Ясно, что такая система заинтересует всех в снижении брака. Однако далеко не всегда можно привязать максимальный и минимальный размер премии к лучшим и худшим показателям. Может оказаться, что одна-две случайные неудачи за месяц приведут к худшим показателям. В этом случае неоправданно и бессмысленно уменьшать заработок бригады в 1,5-2 раза из-за случайной ошибки. Но моральное стимулирование будет вполне уместным, чтобы те, кто добился наилучших результатов в высокостабильном производстве, чувствовали себя оцененными по заслугам.
И материальное, и моральное стимулирование требуют внешнего контроля за правильностью действий работника и оценки его деятельности. Но внешняя оценка не всегда возможна. Во-первых, потому, что внешний контроль за правильностью действий рабочего должен осуществляться постоянно кем-то, обладающим не меньшей квалификацией, чем наблюдаемый. Значит, возможен только самоконтроль, основанный на осознании важности правильного выполнения технологии.
Во-вторых, в любой технологии дается диапазон параметров. Выбор оптимального значения параметров внутри этого диапазона зависит от квалификации и стремления, рабочих постоянно находить наилучший вариант.
В-третьих, сама технология всегда требует усовершенствования, и творческое участие в этом рабочих, постоянно наблюдающих процесс и управляющих им, ничем не заменимо. Там, где невозможно проконтролировать исполнение, не может быть и речи о принуждении. Можно говорить только о создании внутренней потребности работать качественно. К решению этой задачи — изучению человеческого фактора — привлекаются психологи, социологи, системотехники, управленцы.
Именно организация идеологического воздействия на персонал считается главнейшей задачей высшего руководства компании. Лозунг «Совесть - лучший контролер», широко распространенный в нашей стране в 70-е годы XX в., когда была объявлена борьба за повышение качества продукции, по сути своей был очень верным.
В воспоминаниях о создателе космических ракет С. П. Королеве один из его сотрудников приводит случай, поясняющий, как важна внутренняя убежденность в важности качественного исполнения работы.
Заканчивалась подготовка к очередному запуску космической ракеты. К С. П. Королеву пришел бригадир монтажников, работавший с ним много лет и лично хорошо его знавший. Бригадир сказал, что во время монтажа, как ему кажется, он уронил внутрь корпуса гайку. Это была тяжелейшая неприятность, так как надо было демонтировать всю начинку, что означало срыв сроков, находившихся под контролем высшего руководства страны. Бригадир мог никому ничего не говорить, зная, какие неприятности он принесет своим сообщением. Тем более, что он даже не был уверен, уронил ли он эту гайку. Но он хорошо понимал, что может произойти катастрофа, если гайка в полете ракеты, перемещаясь, заденет какие-то узлы. С. П. Королев был, вообще-то, человеком достаточно требовательным и жестким. Но он, прекрасно зная, какие неприятности ожидают его лично в связи со срывом сроков запуска, не только не стал ругать бригадира, но обнял его и расцеловал, понимая, какого мужества и внутренней убежденности в ответственности за свою работу потребовало от бригадира сделанное им признание. Этот бригадир показал себя не исполнителем, а соратником, единомышленником. Реакция С. П. Королева была лучшим способом идеологического воздействия на подчиненных.
Люди управляли качеством всегда, хотя термин этот появился совсем недавно, но далеко не всегда их действия по управлению качеством носили системный характер.
Системой в управлении называется совокупность управляющих органов и объектов управления, взаимодействующих с помощью материально-технических и информационных средств. Любое предприятие — это система, в которой действует совокупность подсистем. Цехи — это подсистемы по отношению к предприятию, но они могут восприниматься как системы, если в качестве элементов рассматривать участки, бригады. Существуют и такие функциональные подсистемы на предприятии, как управление производством, управление техническим развитием предприятия, управление качеством и т. п. Без упорядоченного взаимодействия немыслимо существование предприятия, как и любого организма. Наиболее эффективно любая из этих систем функционирует в том случае, когда она научно обоснована. Будучи одной из важнейших, система управления качеством особенно нуждается в научно обоснованном построении — проектировании.
Создавать управленческие системы на основании опыта, интуиции можно было тогда, когда взаимосвязи не были такими сложными и изменчивыми, как в настоящее время.
Опыт внедрения систем управления качеством продукции в промышленности всех развитых стран свидетельствует о том, что ранее существовавшие стихийно сложившиеся системы приходилось очень серьезно перестраивать.
Одна из распространенных ошибок — мнение, что достаточно разработать и внедрить систему управления качеством продукции на предприятии, а потом можно только пожинать плоды. Когда начинает снижаться эффективность такой не изменяющейся системы, делают вывод о ее бесполезности, хотя на самом деле виновата не система как таковая, а те, кто не понимает, что ею надо управлять. Управлять — значит намечать цели, разрабатывать структуру системы и процедуру управления качеством, оценивать результат действия системы и вносить при необходимости коррективы в структуру и процедуры.
Чтобы управлять системой управления качеством, в ее структуру должен быть заложен соответствующий орган управления и определено его место в системе управления предприятием. Наш и зарубежный опыт свидетельствуют о том, что если орган управления системой не имеет статуса ведущего отдела, то вся работа по управлению приобретает со временем формальный характер, даже если система спроектирована на научной основе. А. Фейгейбаум в работе «Контроль качества продукции» пишет, что в современном производстве руководитель, несмотря на многообразие его обязанностей, должен уделять проблеме качества 40-50% своего времени. В японской промышленности считается обязательным правилом, чтобы первый руководитель лично занимался качеством. Во многих отраслях промышленности в нашей стране в свое время издали совершенно правильные приказы, обязывающие директоров всех предприятий лично заниматься повышением качества продукции и управлением комплексными системами управления качеством, но не проследили за выполнением этих правильных указаний.
Традиционно планирование понимается как дискретная деятельность. Разработав план, приступают к его реализации и вновь занимаются планированием только после выполнения ранее разработанного плана. Под планом может пониматься перечень мероприятий по всем видам продукции предприятия на какой-то период времени, допустим, на год, три года, пять лет. Под планом может пониматься и программа действий по какому-то одному виду продукции. В любом из этих вариантов главным в традиционном подходе служит незыблемость планов. Будучи один раз составленными, они не должны подвергаться изменениям, пока не будут выполнены.
Новый подход заключается в том, что планированием надо заниматься непрерывно. Планировать - это, значит, думать о будущем. Почему же о будущем надо думать один раз в год или в три года?
При этом планы на ближайший год могут быть достаточно подробными, на последующий год — менее детализированными, а на третий и четвертый годы они могут быть составлены в общих чертах. Но когда мы в 2005 г. будем составлять план, и ближайшим станет 2006 г., то план для него будет так же детально расписан, как ранее был расписан 2005 г. Постоянно раздвигая горизонт, при непрерывном планировании мы будем более детально прорабатывать приближающееся будущее.
Ошибка, допущенная на этапе формирования цели повышения качества машин, обходится обществу значительно дороже, чем ошибка конструктора, разрабатывающего отдельные узлы; в свою очередь, ошибка конструктора обходится в тысячи раз дороже ошибки рабочего и т. д.
Так, в середине 70-х годов прошлого века американские автомобилестроители не придали значения повышению роста цен на энергоресурсы и продолжали проектировать большие энергоемкие машины. Ни прекрасная конструктивная проработка, ни тщательное изготовление этих автомобилей не помогли им выстоять в конкурентной борьбе с японскими компактными экономичными автомобилями. Ошибка в выборе цели оказалась непоправимой.
Известно, чем более определенные последствия имеет решение, тем труднее от него потом отказаться. Поэтому на каждом из этапов принятия решений, особенно на ранних, должно быть несколько вариантов. Когда есть возможность выбора, меньше вероятность ошибки. Если взять сегодняшнее распределение затрат по таким этапам повышения качества, как выбор цели, прогнозирование показателей, проведение научно-исследовательских работ, разработка проекта, изготовление опытного образца, подготовка промышленного производства, то окажется, что затраты растут по показательной функции, в которой значение показателей степени соответствует номеру этапа. Это значит, что если даже в несколько раз увеличить затраты на первом этапе, то общая цена разработки вырастет незначительно, а вероятность уменьшения ошибок обещает огромную экономию в производстве и потреблении. Не пожалев средств на проведение нескольких вариантов на предыдущем этапе, можно с большей вероятностью полагать, что последующий этап не будет ошибочным в самой постановке.
Если конструкция какого-то узла была проработана в нескольких вариантах и в результате обсуждения выбран лучший из них, можно надеяться, что затраты на разработку технологии изготовления узла не будут бросовыми. Если при разработке технологии было создано тоже несколько вариантов и выбран лучший из них, то можно надеяться, что затраты на приобретение оборудования, оснастки не будут неоправданными.