Типы организационной структуры предприятия

Процесс проектирования оргструктуры состоит из трех основных этапов:

1) анализ  оргструктур;

2) проектирование;

3) оценка  эффективности.

 

3.1. Анализ оргструктур

 

Анализ  действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

• принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);
• аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;
• функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка "бизнес-плана"), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;
• хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить "узкие" места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии оргструктуры от происходящих изменений внешней среды.

 

3.2. Проектирование оргструктур

 

Методические подходы к проектированию оргструктуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы.

1. аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;
2. экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;
3. структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
4. организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

В процессе проектирования оргструктур управления организацией, как правило, решаются следующие задачи:

• определение типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• численность административно-управленческого персонала;
• характер соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.

Вместе  с тем, проектируя новую оргструктуру управления, нельзя забывать о требованиях, предъявляемых к оргструктурам, и принципах их построения.

Требования  к организационной структуре:

1. Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней управления.
2. Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы за время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
3. Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
4. Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат. Критерием этого может служить соотношение между затратами ресурсов и полезным результатом.
5. Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
6. Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления и ее элементов.

Совершенство  организационной структуры управления во многом зависит от того, насколько  при ее проектировании соблюдались принципы проектирования:

1. целесообразное число звеньев управления и максимальное сокращение времени прохождения информации от высшего руководителя до непосредственного исполнителя;
2. четкое обособление составных частей оргструктуры (состава ее подразделений, потоков информации и пр.);
3. обеспечение способности к быстрой реакции на изменения в управляемой системе;
4. предоставление полномочий на решение вопросов тому подразделению, которое располагает наибольшей информацией по данному вопросу;
5. приспособление отдельных подразделений аппарата управления ко всей системе управления организацией в целом и к внешней среде в частности.

Следует иметь в виду, что в различных  организациях (с учетом специфики  их работы) используются и другие принципы построения оргструктур, наиболее полно отражающие особенности их функционирования.

Таким образом, в процессе проектирования оргструктур различают три стадии:

1. аналитическую (изучение существующей практики и требований к построению оргструктур);
2. проектную (проектирование (моделирование) структуры управления);
3. организационную (организация внедрения спроектированной оргструктуры).

 

3.3. Оценка эффективности оргструктур

 

Степень совершенства оргструктур проявляется в четкости системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений.

В конечном счете вся работа по проектированию структуры управления сводится к выработке направлений по совершенствованию действующей организационной структуры, повышению эффективности работы аппарата управления.

Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:

1) коэффициент звенности: К_зв=П_зв.ф/П_зв.о,

где П_зв.ф - количество звеньев существующей оргструктуры;

П_зв.о - оптимальное количество звеньев оргструктуры;

2)  коэффициент территориальной концентрации: К_т.к=П_пр.ф/П,

где П_пр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности нашей организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа;

3) коэффициент эффективности организационной структуры управления:

К_э=Р_п/З_у,

где Р_п - конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;

З_у - затраты на управление (фонд заработной платы АУП, расходы на содержание помещений, на приобретение и ремонт средств, прием и передачу управленческой информации и др.).

Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей организационной структуры управления с результатами управленческой деятельности весьма затруднен.

В преобладающем  большинстве случаев состояние и эффективность оргструктуры оценивают через показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.

Эффективность управления Э_у выражают, как правило, показателем, представляющим собой отношение экономичности управления Э_с к эффективности производства Э_п. Э_с исчисляется делением затрат на управление А_у на совокупную стоимость основных и оборотных фондов Д и выражается в затратах на управление на единицу стоимости фондов. Э_п определяется делением объема условно чистой продукции (В_ч.п) на численность промышленно-производственного персонала С_т и выражается в количестве произведенной продукции на человека:

Э_у= ^Эс/_Эп = ^(Ау/Д)/_{(Вч.п/ Ст)}

Рассчитанные  таким образом предложенные и  другие параметры эффективности оргструктур могут быть сведены в табл. 6.

 

 

 

 

Таблица 6

Наименование работ по проектированию оргструктур	Количество мероприятий	Результаты (показатели)
		Затраты на выполнение мероприятий, млн. руб.	Прирост прибыли от внедрения мероприятий, млн. руб.	Относительное сокращение численности  персонала	Рост производительности
1. Совершенствование оргструктуры и форм управления сокращение звенности укрупнение  организации изменение состава структурных  подразделений разделение и кооперация труда прочие направления 2. Совершенствование технического  и информационного обеспечения 3. Совершенствование методов управления 4. Изменение функций управления  и т.д.

 

В конечном итоге вся работа по проектированию оргструктур управления сводится к выработке направлений по ее совершенствованию, что относится к числу важнейших средств повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

В данной работе проведен анализ существующих основных типов организационных структур управления и изучены их особенности существования и функционирования.

На мой  взгляд, достигнута цель курсовой работы: изучены основные типы организационных структур управления, показаны их видимые преимущества и недостатки, рассмотрены формы их функционирования и зависимости происхождения одной от другой, а также  этапы их проектирования.

В рамках решения поставленных задач в  работе были затронуты теоретические  аспекты организации управления, такие как понятие и сущность организации, управление персоналом, организационные  отношения в структуре управления; раскрыто понятие организационных  структур управления, дан анализ их типологии; показана методология проектирования организационных структур управления.

Сделаны важные выводы по содержанию работы:

Организация – это не только первичное хозяйственное звено в экономике, но и совокупность долговременных норм и правил построения и функционирования рациональных структур и производственных процессов предприятия, обеспечивающих достижение им установленных целей перспективного развития.

Управление  людьми имеет важное значение для всех организаций — больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Несомненно, что управление трудовыми ресурсами является одним из важнейших аспектов теории и практики управления.

Если  не будут четко определены и скоординированы  отношения между людьми и организационными подразделениями, эффективность специализации  будет потеряна. Чтобы планы были реализованы, кто-то должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации. Для этого руководство обязано найти эффективный способ сочетания ключевых переменных, характеризующих задачи и людей.

Организационная структура — один из основных элементов  управления организацией. Она характеризуется  распределением целей и задач управления между подразделениями и работниками организации. По сути, структура управления - это организационная форма разделения труда по принятию и реализации управленческих решений.

Организационная структура управления не является чем-то застывшим, она постоянно совершенствуется в соответствии с изменившимися условиями. В зависимости от характера связей между подразделениями организации различают следующие категории организационных структур:

• Бюрократические структуры (они относительно стабильны во времени): линейная; функциональная; линейно-функциональная; дивизиональная.
• Адаптивные структуры: проектная; бригадная; матричная.

Большинство специалистов в области управления видят в органическом подходе будущее, и критикует бюрократические структуры. Однако при выборе структуры необходимо принимать во внимание условия, в которых действует конкретное предприятие. Дело в том, что бюрократические и адаптивные структуры представляют собой лишь крайние точки в составе таких фирм. Конкретные структуры реальных предприятий (фирм) лежат между ними, обладая признаками тех и других в разных соотношениях. Иными словами, в управлении, как и в любой другой сфере социальной активности человека, не существует понятия «хорошая» или «плохая» система. Есть выбор, соответствующий или не соответствующий имеющимся условиям.