Типи особистості. Проектування роботи та групові процеси

      В процесі проектування потрібно  визначити дві ключові характеристики  роботи:  

      а) обсяг роботи (кількість різних  операцій та/або задач, які виконуються одним робітником та частота їх повторення);

      б) змістовність роботи – це  відносний ступінь того впливу, який робітник може здійснити  на саму роботу або на її  середовище, а саме на:

     - самостійність в плануванні  та виконанні роботи;

      - самостійність у визначенні ритму роботи;

     - участь у прийнятті рішень  тощо.  

      Термін “проектування робіт “  з’явився в надрах класичної  школи менеджменту. Багато з  ранніх ідей науки управління  оберталися навколо проектування  робіт з точки зору максимального використання переваг спеціалізації.

      З розвитком та удосконаленням  виробництва все більш почали  виявлятися негативні сторони  спеціалізації. Виникла потреба  змінити традиційну спрямованість  проектування робіт. Разом з  тим з’явився і новий термін  “перепроектування робіт” або “реорганізація робіт”.  

      До основних методів перепроектування  робіт належать:

    

    Рис. 4.7. Методи перепроектування робіт в  організації 

     1) Ротація робіт – переміщення  робітників через певні проміжки  часу з однієї роботи на  іншу. Ротація робіт може бути як горизонтальною так і вертикальною.

      Переваги:

     - накопичується досвід у суміжних  сферах;

     - усувається одноманітність та  монотонність;

     - покращується розуміння інших  видів діяльності.

     2) Формування робочих модулів  – ротація у відносно короткі проміжки часу, наприклад, впродовж одного робочого дня.

     3) Розширення роботи (JOB ENLARGEMENT) - означає  горизонтальне розширення даної  роботи за рахунок збільшення  кількості операцій, які виконуються  в її межах, та частоти повторення циклу роботи. Розширення робіт означає їх диверсифікацію.

     4) Збагачення роботи (JOB ENRICHMENT) - це  процес поглиблення роботи, підвищення  її змістовності. Процес збагачення  роботи розширює її вертикально  шляхом:

     - встановлення безпосереднього  зворотнього зв’язку;

     - надання можливості навчатися  (підвищувати кваліфікацію);

     - надання можливості самостійно  опрацьовувати графік роботи;

     - зменшення ступеня контролю.

     5) Використання альтернативних графіків  роботи. Найчастіше тут використовуються  такі варіанти:

      а) “стиснутий робочий тиждень” (програма 4-40, тобто 4-добовий 40-годинний  робочий тиждень);

      б) “гнучкий час” (робітник має  відпрацювати певну кількість  годин в тиждень, але він  має можливість в певних межах  змінювати години початку та  закінчення робочого дня).

      В практиці західних фірм поширені  також методи проектування роботи  груп:

      а) створення інтегрованих робочих  команд (за типом бригад);

      б) створення автономних робочих  команд (завдання доводиться як  кінцевий результат діяльності, а решту – вирішує команда).;

      в) гуртки якості.  

      На практиці в процесі перепроектування  робіт досить часто використовується  інструмент, який отримав назву  “Модель характеристик роботи”  Р. Хекмана (МХР).

      Згідно з МХР, будь-яку роботу  в організації можна охарактеризувати за допомогою 5 базових параметрів. 

    

      Рис.4.8. Модель характеристик роботи  Р.Хекмана  

     1) сполучання навичок – це  ступінь, у якому робота вимагає  варіювання різних дій так,  аби робітник мав можливість  використовувати декілька своїх  різних навичок та здібностей;

     2) визначеність завдання – це  ступінь, у якому робота в  цілому вимагає завершеності, та  ступінь, у якому можна ідентифікувати  окремі частини роботи;

     3) значущість завдання – це  ступінь, у якому дана робота  впливає на роботу інших співробітників  організації; 

     4) самостійність (автономність) –  це ступінь, у якому робота  забезпечує реальну свободу дій  (незалежність) робітника щодо встановлення  графіку роботи та процедур її виконання;

     5) зворотній зв’язок – це ступінь,  у якому робота вимагає отримання  чіткої інформації про ефективність  її виконання. 

      Зазначені базові параметри роботи  дозволяють робітникові відчути  три наступні психологічні стани: 

     1) відчуття значущості роботи, тобто ступінь сприйняття важливості та цінності роботи з позиції робітника;

     2) відчуття відповідальності за  результати роботи, тобто підзвітності  за свою роботу;

     3) знання реальних результатів  своєї роботи, тобто сприйняття  результативності та ефективності виконаної роботи.

      Роботи, які організовані так,  що забезпечують високий ступінь  цих трьох станів, мають призвести  до:

     - високої мотивації за рахунок  самої роботи;

     - високої якості виконання робіт; 

     - високої задоволеності роботою;

     - зниження плинності кадрів та  кількості прогулів.

      Проте не всі робітники позитивно  реагують на покращення базових  параметрів роботи. Практика свідчить, що МХР доцільно застосовувати  тільки до робітників з прагненням  до зростання та досягнень.  

    Навіть  високоорганізована (за результатами діяльності) група зовсім не обов'язково стає колективом. В цьому разі доцільно розглянути таке поняття як «колективоутворення». Цей процес переходу групи до більш  високого рівня розвитку, обов'язково супроводжується низкою соціально-психологічних феноменів:

      • підвищенням згуртованості  та єдності колективу; 

      • формуванням колективістських  форм поведінки та стосунків; 

      • ототожненням себе як члена  колективу; 

      • орієнтацією на визнані колективом  досягнення, норми поведінки та спілкування.

      Найбільш цікавою ілюстрацією  процесу колективоутворення є  так звані групи «соціально-перцептивного  тренінга ділового спілкування». Ці навчальні форми спираються  на особливі колективоутворюючі  ефекти, що викликають активізуючий вплив групи на її членів з метою розвитку в них колектвістських якостей. В цьому разі, взаємодія, що відбувається в тренінговій групі, призводить до активізації одним суб'єктом спілкування іншого, пробуджуючи його зустрічну активність.

    Члени тренінгової групи працюючи в екстремальних за рівнем нервового навантаження умовах, змушені вчитись розглядати свою позицію неупереджено, безвідносно того, що в захисті власної точки зору у звичайної «тобто нетренованої людини» спочатку спрацьовують емоції, а вже потім - логіка. Тобто, при оцінці власної позиції на першій стадії тренінгу завжди діють механізми «психологічного захисту», які дозволяють усвідомити лише те, що не суперечить самооцінці. Кажучи інакше, механізм психологічного захисту - це своєрідний фільтр, що не пропускає у свідомість індивіда ті оцінки, які розходяться із його «Я-концепцією» («Я-концепція» - це відносно стійка система уявлення індивіда про себе, на базі якої він формує свої стосунки із оточуючим його світом; це певний кут зору, під яким індивід оцінює власні вчинки).

      Тож, під час проведення тренінгу, його учасники звикають в оцінці  особисто-значущих ситуацій використовувати  так звану «метапозицію». Слухачі  тренуються оцінювати власні  вчинки с позиції сторонньої, неупередженої людини. «Знімаючи» емоційно-афективний компонент самооцінки, член малої Т-групи починає розглядати свої дії такими як вони є, а не такими, як хотілося їх бачити. Отже, без непрямого впливу неформального лідера групи її членам дуже важко визначитись в тому, які саме норми поведінки, а пізніше і традиції, мають бути притаманні їх групі.  

      Позитивні традиції формуються  в групі в разі, якщо неформальний  лідер чітко, хоча, можливо, неусвідомлено  виконує свої функції. Які ж  це функції?  

    Перша й можливо найголовніша - визначення головної мети, що стоїть перед групою та шляхи їх досягнення. Засвоєння та використання цієї функції - головна відмінність неформального лідера від того, хто безпідставно претендує на його статус. Досить часто серед претендентів виступають так звані «генератори ідей» - індивіди, які дають цікаві, а можливо й блискучі пропозиції чим саме має займатися неформальна група. Але їх головна проблема полягає в тому, що вони ніколи не пропонують конкретні шляхи реалізації своїх задумів. Тому, досить часто, лише у власній «Я -концепції» такі індивіди оцінюються як лідери, оскільки група їх такими не вважає.

    Друга функція неформального лідера, яка  багато в чому визначає характер його стосунків із членами групи - точна  оцінка членів колективу та їх можливостей. Справжній лідер добре розуміється на людях і підбирає членам групи посильні для них доручення. Якщо це можливо, то ці доручення значною мірою можуть відповідати уподобанням та інтересам виконавців. Звичайно, це є ідеальний варіант. Значно поширенішою є ситуація, коли члени групи претендують на виконання престижних, але необтяжливих обов'язків, ухиляючись від чорнової роботи. Можливий і інший варіант: претензії членів групи із завищеною, нереалістичною самооцінкою. Оскільки вони ставляться до себе некритично, то щиро переконані у власному праві на престижні види діяльності. При невиконанні доручення завжди підшукуються зовнішні причини невдачі й ніколи не визнається власна відповідальність. Таким чином, неформальний лідер має чітко знати межі можливостей членів групи й розподіляти роботу у відповідності з їх реальними здібностями.  

    Третя функція неформального лідера полягає  в створенні психологічної безпеки  для членів групи. Це означає, що неформальний лідер ніколи, чи майже ніколи, прямо  не критикує невдалі дії членів групи. Тобто в його оцінці домінує тенденція: «Непогано, але ж ти міг зробити це краще. Для цього всього-навсьго тобі треба зробити: перше..., друге..., третє... .Ти ж і сам все це добре знаєш і вмієш. От і роби на своєму звичайному рівні.» Таким чином, критика не ображає почуття власної гідності виконавця й до того ж, в нього формується думка, що дійсно і він сам знав як треба вірно зробити, просто ще не встиг довести справу до кінця. Тому виконавець не боїться помилитися, оскільки розраховує на підтримку лідера. Якщо ж ця функція у неформального лідера не розвинута, то він може самоутверджуватись за рахунок критики дій членів групи, відшукуючи недоліки та упущення в їх роботі. В термінах психології маніпулювання така роль називається «Суддя-оцінник», коли на підлеглих постійно тиснуть загрозою низької оцінки виконаної ними роботи. При тому, що члени групи піддаються тискові маніпулятора й намагаються зайвий раз не псувати з ним стосунки, на ефективності роботи групи це відображається негативно. Це обумовлено прагненням членів колективу застрахуватися від критики в разі можливої невдачі і не ризикувати.  

    Четверта  функція неформального лідера - активізація  діяльності всіх членів групи. В цьому  разі, неформальний лідер прагне допомогти  самоствердитись членам своєї групи. Завдяки підтримці лідера члени колективу реалізуються як особистості в спільній діяльності. Він допомагає кожному «розкритися», посилити ті риси особистості, які до цього моменту перебували в неявному стані. Цілком можливо, що саме завдяки високому рівню вимог з боку лідера, які були «занурені» в атмосферу доброзичливості та активності, індивід досягає таких результатів в діяльності, які перетворюють його вже в зовсім іншу особистість, оскільки відчуття успіху стимулює людину на подальшу самореалізацію в цій діяльності.  

      Для того, щоб особистість неформального  лідера була цікавою для членів  групи, він має виступати носієм  тих морально-етичних норм, на  які вони зорієнтовані. Таким  чином, на перший план виходить  таке психологічне поняття як референтність.

      Специфіка референтності полягає  в тому, що спрямованість індивіда  на значущий для нього об'єкт  реалізується з урахуванням того, як на це зреагують авторитетні  для нього члени малої групи.  Приклад: якщо пропозицію прогуляти  лекцію висуває студент, який має середній статус в групі, то він завжди намагається врахувати позицію референтної особи чи навіть референтної групи.