Технология принятия управленческого решения

 Назовем эти  черты общей схемой системного  подхода. Чем же различаются  системные подходы, предназначенные  для решения различным проблем?  В первую очередь - способами  аналитического сравнения альтернатив.  Так, например, в системотехнике  используются стандартные методы  расчета различных классов технических  систем (электронных схем, систем  автоматического регулирования  и т.д.). При использовании подхода  исследования операций имеется  целый класс методов: математического  программирования, вероятностные, сетевого  планирования и т.д. При подходе  анализа систем используется  в первую очередь метод стоимость  - эффективность. 

 Есть примеры,  когда общая схема системного  подхода используется для решения  сложных проблем без специальных  способов аналитического сравнения  альтернатив. Последнее время  общая схема системного подхода  очень популярна. Трудно найти  проблему, при решении которой  не рекомендовалось бы использовать  системный подход. 

 Рассмотрим подробнее  этапы процесса принятия решения. 

 Подготовка, принятие  и реализация решения как процесс  управленческого труда менеджера  имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых  приемов и способов достижения  целей организации. 

 Процесс решения  с технологической точки зрения  можно представить в виде последовательности  этапов и процедур, имеющих прямые  и обратные связи. 

 В зависимости  от того, на каких аспектах  в процессе решения делается  акцент, можно структуризовать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами. Именно это было сделано нами ранее, а сейчас рассмотрим подробно этапы изучаемого процесса по технологии, предложенной авторами книги «Менеджмент» О.С.Виханским, А.И.Наумовым. 

 Первая стадия  рассматриваемого процесса состоит  в признании необходимости решения  и включает в себя следующие  этапы: 

- признание проблемы; 

- формулирование  проблемы; 

- определение критериев  успешного решения проблемы. 

 Каждое новое  решение в управлении возникает  на основе ранее сделанного  решения, действия по которому  либо завершились, либо отклонились  от первоначально выбранного  варианта, либо вошли в противоречие  с изменениями, происшедшими во  внешней среде. Отклонение ситуации  от заданного состояния в процессе  принятия решения обнаруживается  менеджерами не сразу. На практике  это отклонение представляет  собой разрыв между целями  организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения  зависит от двух факторов: способности  системы управления делать это  в режиме саморегулирования; опытности  и индивидуальных характеристик  менеджера. 

 Если исходить  из того, что решение - это организационная  реакция на возникшую проблему, то этап изучения ситуации  направлен на признание или  непризнание существующей в организации  проблемы. Этот этап уже был  ранее рассмотрен нами ,поэтому мы перейдем к следующему этапу. 

 Стадия выработки  решения состоит из этапов  разработки, оценки и выбора альтернатив.  Как только определены факторы,  ограничивающие решение, менеджер  может начинать работу по поиску  альтернатив или возможных направлений  действия для решения проблемы. Многие из альтернативных решений  легко обнаружить. Они обычно  известны из предыдущего опыта,  стандартны и легко вписываются  в критериальные границы лучшего решения. 

 Однако нередко  возникают новые, уникальные проблемы, решение которых не умещается  в привычные и стандартные  рамки. В этом случае необходим  творческий подход. Существует много  методов творческого поиска альтернатив:  т.н. “мозговая атака”: метод  выдвижения предложений; групповой  анализ ситуации; причинно-следственная  диаграмма; карта мнений. Важно  понять, что творческая обстановка  при поиске альтернатив создается  самим руководителем.

 Он делает людей  творцами нового. Секрет творческой  среды в умелом управлении. 

 Приводимые ниже  шесть шагов могут сделать  поиск альтернатив более творческим: мотивация на поиск; предоставление большего количества информации, позволяющей всесторонне и глубже познать проблему; свободное обсуждение и допущение любых идей по решению проблемы; создание условий для озарения; опробование идеи другими людьми на предмет ее соответствия установленным критериям. 

 Все предложенные  альтернативы на следующем этапе  должны быть сравнены друг  с другом или оценены для  последующего выбора лучшей из  них. Оценка предполагает определение  отрицательных и положительных  сторон рассматриваемых альтернатив  и установление между ними  некоего уровня компромисса. Для  этого используются как количественные, так и качественные или неосязаемые  измерители. 

 Последние в  основном порождаются отношениями  между различными силами, участвующими  в решении проблемы (трудовые  отношения, политическая ситуация, отношение к риску и т.п.). В  практике управления широко используются  такие методы, как: критериальное сравнение Кепнера - Трегое; платежная матрица; дерево целей или решений. Наиболее известным из них является метод дерева решений для сравнения и оценки выдвинутых альтернатив. Особенно данный метод полезен в ситуациях, когда менеджер имеет дело с неопределенностью.

 Метод дает  общую картину решения: выборы, риски и исходы, которые могут  иметь место. Более того, данный  метод помогает открыть новые  альтернативы, которые ранее могли  быть опущены по каким-то причинам. Метод включает следующие шаги: инвентаризация всех альтернатив;  ранжирование выборов в хронологическом  порядке; решение о предпочтительности  последствий рассматриваемых альтернатив  с учетом их капиталоемкости;  оценка шансов того, что каждое  из выделенных событий произойдет. 

 Выбор альтернативы  является своего рода вершиной  в процессе принятия решения.  Многие не любят этот этап, пытаются избежать его или переложить на другого, т.к. в ходе данного этапа принимающий решение вынужден брать на себя определенные обязательства по будущему курсу действий. Хороший анализ альтернатив позволяет резко сузить рамки выбора. При выборе альтернативы могут использоваться три подхода: учет прошлого опыта; проведение эксперимента; исследование и анализ. 

 Привлечение прошлого  опыта является, пожалуй, наиболее  используемым подходом в выборе  альтернативы. Опытные менеджеры  не просто используют данный  подход, но и испытывают сильную  веру в него. Это лежит в  основе утверждения о том, что  чем выше уровень руководства,  тем больше требуется опыта.  В определенной степени опыт  вырабатывает у руководителя  умения и навыки принятия правильных  решений. 

 Опыт в решении  проблем и принятии решений  развивает умения и навыки  в суждении и интуиции. Вместе  с тем многие считают, что  расчет на прошлый опыт для  планирования будущего может  быть очень опасным. Это происходит  по причине недостаточного учета  и анализа причин прошлых ошибок  и неудач. Опыт сам по себе  очень ситуационен и может не вписываться в текущую ситуацию.

 Правильное решение  основывается на будущих событиях, а опыт - на прошлых.

 Опыт становится  полезным и мощным инструментом  в принятии решений, если имеет  место его тщательный анализ, а не слепое следование ему  и, если в ходе этого анализа  выявляются фундаментальные причины  успеха или неудач. В этой связи  большой интерес для менеджера  представляет изучение опыта  успешных компаний, равно как  и компаний, потерпевших неудачу. 

 Эксперимент как  метод выбора альтернативы основан  на том, что берется одна  или несколько альтернатив, и  они апробируются на практике  с целью определения того, что  же может произойти. Эксперимент  широко используется в науке.  Существует достаточно веское  мнение о необходимости широкого  использования данного метода  в управлении и, в частности,  при принятии решений. Считается,  что это чуть ли не единственный  путь для менеджера добиться  уверенности, что принимаемое  решение правильно. Однако следует  принять во внимание дороговизну  техники экспериментирования. Возможно, это самый дорогостоящий метод.  Также сложностью использования  эксперимента является и то, что  даже после его завершения  у менеджера все еще могут  оставаться сомнения в правильности  выбора, т.к. возможная будущая  ситуация не обязательно будет  копировать ситуацию настоящую.  Поэтому эксперимент может быть  использован только после всестороннего  и глубокого рассмотрения и  анализа. 

 Вместе с тем  существуют решения, которые просто  не могут быть приняты без  проведения по ним подтверждающего  правильность выбора эксперимента.

 Так, например, решение о серийном выпуске  самолета не может быть принято  без производства и испытания  одной или нескольких его моделей.  Эксперимент также широко используется  в маркетинговых решениях. Организационные решения часто проверяются в подразделениях прежде чем их распространяют на всю компанию. Кадровое решение может быть проверено в ходе ротации или стажировки на новой должности. 

 Считается, что  наиболее общим и, возможно, наиболее  эффективным методом отбора альтернатив  является проведение исследований  и анализа. Этот метод предусматривает  решение проблемы на основе  поиска взаимосвязей между наиболее  важными ее переменными, ограничениями  и основами, которые рассматриваются  по отношению к поставленным  целям. В целом это “кабинетный”  подход к принятию решения. 

 Данный метод  также предусматривает разложение  проблемы на части и изучение  каждой из них. Важным инструментом  данного метода является разработка  и проигрывание с использованием  количественных методов и компьютеров  различных моделей решения. Разработаны  и используются модели с привлечением  системного подхода, исследования  операций, теории игр, теории очередей, управления запасами, линейного  программирования, стоимостного анализа  т.п. 

 Третья, завершающая  стадия, - это выполнение решения.  Она состоит из организации  выполнения решения, анализа и  контроля выполнения. Наиболее распространенной  ошибкой менеджеров является  предположение, что, если выбор  в отношении решения сделан, то  решение обязательно будет выполнено. 

 Выполнение решения  - это устранение проблемы, его  породившей, по отношению к которой  было принято решение. 

 Организация выполнения  решения предусматривает координацию  усилий многих людей. Менеджер  должен стремится избегать потенциальных конфликтов, делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом расставить людей, чтобы максимально использовать их способности. 

 Для этого,  во-первых, необходимо составить  план мероприятий, превращающих  решение в реальность. 

 Необходимо распределить  права и ответственность среди  участников. Важно помнить старое  правило: “Ничего не происходит, если нет ответственного за  действие”. Следует также построить  коммуникационную сеть для обмена  информацией и отрегулировать  соответствующие отношения подчинения  между участниками. Во-вторых, менеджер  должен проявить беспокойство  о конфликте интересов и принятии  для себя данного решения его  исполнителями. Этому во многом  способствуют различные методы  делегирования полномочий и участия  в управлении. 

 Следующий этап - это встраивание в решение  механизма получения информации  о ходе выполнения решения.  Основой такого механизма должна  стать система обнаружения ошибок  и достижений в действиях по  выполнению решения.

 Когда система  такого отслеживания отклонений  работает эффективно, тогда проблемы  в выполнении решений могут  быть предотвращены до того, как  они проявятся. 

 Рассмотренная  нами технология работает в  рамках системного подхода, однако  многие ее методы предвосхищают  возможности подхода. Эта технология  включает в себя наиболее перспективные  и универсальные методы принятия  решений. Вышесказанное нисколько  не сводит на «нет» возможности  системного подхода, но тем не менее он (как и другие) имеет свои изъяны. 

 Рассмотрим пример  использования общей схемы системного  подхода, приведенный С.Янгом. Речь идет о выборе системы управления крупной больницей. Вновь назначенный директор значительно улучшил систему управления, применив основные идеи системного подхода. Что, в сущности, он сделал? 

 В больнице  было несколько отделений, заведующие  которыми чувствовали себя полными  хозяевами в своих владениях  и, таким образом, существовала  децентрализация в принятии решений.  Когда цели отделений были  противоречивыми, конфликт решался  при помощи директора или его  заместителя.

 Заведующие боролись  за право получения средств  на приобретение оборудования  из общего и, естественно, ограниченного  источника. Каждый из них стремился  завоевать доверие директора,  чтобы оказывать влияние на  его решение, заручиться его  благосклонностью. 

 Система, которую  ввел новый директор (последовательно  применяя идеи системного подхода), характеризовалась следующими чертами.  Обязанности каждого отделения  были определены письменными  инструкциями. Любые предложения,  исходящие от одного отделения  и затрагивающие работу других  отделений, должны были выдвигаться  письменно и согласовываться  с заведующими всех отделений. Кроме того, директор взял непосредственно в свои руки распределение средств на оборудование. В самих отделениях были введены регулярные совещания, протоколы которых поступали в дирекцию. В целом появилась более централизованная система принятия решений на основе коллективно согласованных предложений.