Стратигическое управление бизнес-группой на основе синергетического подхода

 СТРАТЕГИЧЕСКОЕ  УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕС-ГРУППОЙ  НА ОСНОВЕ СИНЕРГЕТИЧЕСКОГО ПОДХОДА 

Цветков В.А., чл.-корр. РАН Моргунов Е.В., к.э.н.

Институт  проблем рынка РАН 

Вестник Университета (ГУУ) №3 (24), 2008 с.12-19.

     Эффективность рыночной системы зависит от числа  присутствующих на рынке произ-водителей, от уровня концентрации производства и сбыта, а также определяется временными затратами, необходимыми для выявления размеров и соотношения спроса и предложения, для определения оптимального уровня цен особенно в наукоемком производстве. В этом плане мо-нополизация мировой рыночной экономики конца 19 - первой половины 20 веков ознаменова-ла гигантский экономический прогресс. Во всех развитых странах продолжался рост крупных и сверхкрупных корпораций, шел процесс отраслевой концентрации производства на базе новей-ших достижений НТП.

     В настоящее время решающая часть  ВВП России (около 85%) производится крупны-ми и средними предприятиями, в большинстве  своем в той или иной мере включенными  в структуры корпоративного сектора. Многие интегрированные корпорации являются веду-щими «донорами» федеральных и местных бюджетов, генеральными подрядчиками государ-ственных заказов и экспортных контрактов.

     В то же время приходится констатировать, что качество и эффективность  интеграци-онного взаимодействия хозяйствующих субъектов в рамках корпораций пока находится на низком уровне. Существенными недостатками этих структур остаются: спонтанность и не-продуманность в формировании таких структур, слабость развития внутренних коопераци-онных связей, низкая инвестиционная активность участников объединений, недостаточность кредитования сложного производства со стороны банков предприятий-участников, неэффек-тивность взаимодействия головных предприятий (центральных компаний) с остальными хо-зяйствующими субъектами.

     В российской экономической литературе содержится немало предложений относи-тельно улучшения деятельности корпорационных интеграционных структур различного ти-па. Однако подчас эти рекомендации диктуются  сиюминутными конъюнктурными сообра-жениями, а то и пресловутой политической целесообразностью. Налицо шараханья от голо-словного возвеличивания роли интегрированных корпораций как единственных «локомоти-вов» экономики до призывов к отмене соответствующего законодательства и к переориента-ции исключительно на средний и малый бизнес, поэтому и важно провезти анализ подходов к стратегии управления бизнес-группами.

     Корпоративное экономическое пространство. Организации, в которых для дости-жения общих целей применяется совместный труд людей, являются социально-экономическими институтами. При этом наиболее исследованной формой корпоративной интеграции в отечественной научной литературе являются бизнес-группы, которые позволя-ют объединять под эгидой головной компании значительное число фирм из разных отраслей.

1

     По  сути, бизнес-группа является корпорацией, т.е. акционерным обществом, что пре-допределяет  общую схему управления и организационной  структуры. В тоже время корпо-рация - это базовое понятие, а бизнес-группа - одна из форм корпоративных структур, кото-рые имеют следующие общие характеристики:

     - юридически самостоятельная организационная  форма, предполагающая наличие  со-вместной (долевой) собственности; 

     - сосредоточение управленческих  функций в специализированном  централизованном органе;

     - ограниченная ответственность членов  объединения по результатам инвестиционно-финансовой  деятельности;

     - объектом налогообложения является  совместная прибыль, аккумулируемая  органом управления;

     - наличие разнообразных организационных  типов управления в рамках одной органи-зационной структуры.

     С нашей точки зрения, в качестве бизнес-группы в широком смысле слова  можно рас-сматривать как формальные, так и неформальные образования, понимая под ней определен-ное  корпоративное экономическое пространство, где происходит в результате синергическо-го эффекта сложение финансовых, инвестиционных и материальных возможностей участни-ков. В этом плане можно говорить о некотором тождестве понятий бизнес-группа и «инве-стиционный портфель», поскольку саму группу можно рассматривать как портфель, где сложение возможностей участников дает сформированной структуре новое экономическое качество.

     Анализ  исследований роли интегрированных  корпоративных организаций показывает, что корпоративный сектор является третьей главной силой рыночной экономики наряду с рыночным механизмом хозяйствования и системой государственного регулирования, при этом корпоративный сектор имеет отличительные особенности в формировании своей сис-темы управления. При этом целевые функции интегрированной организации следует сфор-мулировать следующим образом:

     - расширение экономического пространства, на котором эффективно могут  действо-вать участники организации  (рост ресурсного капитала);

     - снижение трансакционных издержек  за счет использования синергетического эф-фекта;

     - диверсификация сфер деятельности, приводящая к снижению инвестиционных  рис-ков как в целом по интегрированной  организации, так и предпринимательских  рисков каж-дого из ее участников;

     - повышение культуры менеджмента  за счет объединения интеллектуальных усилий руководства и специализированных научно-исследовательских организаций, участников группы (потенциальный рост человеческого капитала);

     Перспективы повышения эффективности интегрированных  корпоративных структур в рос-сийской  экономике нередко сводят к укреплению в ней мультидивизиональных компаний и клас-

2

     сических  холдингов. Эти сложные структуры, в значительной мере опирающиеся  на неиму-щественные механизмы интеграции, испытывают немалые трудности в  организации совмест-ной деятельности входящих в них предприятий. Все чаще встречаются указания на сетевые структуры как на ведущий ориентир экономической интеграции в современной экономике. В целом, в экономической литературе можно выделить несколько подходов к исследованию ин-тегрированных корпоративных структур:

     - неоклассический подход, связывающий  интеграцию, с одной стороны, с  повышением общей эффективности,  а с другой - с возможностями  извлечения монополистических выгод  и технологическими условиями  производства (отдача от масштаба, наличие барьеров входа на рынок и т.д.);

     - подход с позиций динамических  сравнительных преимуществ, рассматривающий  экономическую интеграцию в связи  с адаптацией к жизненным циклам  продуктов и техноло-гий; 

     - институциональный подход, анализирующий интеграцию в контексте трансакцион-ных издержек, агентских отношений и влияния на них распределения прав собственности, эволюции различных экономических институтов.

     В свою очередь обобщение опыта  эволюции интегрированных организаций  в разви-тых странах позволяет выделить следующие закономерности, которые целесообразно учиты-вать при анализе и совершенствовании функционирования корпоративного сектора в России. В развитых странах существуют значительные национальные различия в способах создания и регулировании деятельности интегрированных организаций, что, однако, не является пре-пятствием для развития этой корпоративной формы. Государство посредством антимоно-польной, инвестиционной, кредитной, налоговой и других направлений экономической по-литики оказывает существенное влияние на становление корпоративного сектора, который впоследствии начинает определять темпы экономического роста. И наконец, говоря об эф-фективных зарубежных интегрированных организаций везде можно говорить о стратегиче-ском целеполагании в их деятельности.

     Организационное взаимодействие участников интегрированного объединения. Основной замысел формирования крупных российских транснациональных  бизнес-групп со-стоит в концентрации финансовых ресурсов, научного и производственного  потенциалов для решения актуальных задач структурной перестройки экономики. Совместная деятельность коммерческих банков, предприятий промышленности, других организаций рыночной инфра-структуры должна быть естественным образом направлена на создание условий для наращи-вания и скорейшего перелива капиталов в наиболее конкурентоспособные сферы экономики, роста объемов продаж, рационализации сложившихся кооперационных связей.

     Бизнес-группы должны при этом стать проводником  макроэкономических воздейст-вий государства  на функционирование множества хозяйствующих субъектов, в том числе малого бизнеса. Крупные корпорации могут рассматриваться как определенный гарант эф-фективной реализации государственных научно-технических и целевых программ. В тоже

3

     время анализ практики организационного проектирования групп свидетельствует о ряде при-сущих ей изъянов. Среди них выделяются следующие.

     Во-первых, методические, сопряженные с несовершенством  проработки механизмов увязки перспективных  целевых рубежей интеграционного  взаимодействия с показателями оргпроекта; недопониманием необходимости подготовки альтернативных вариантов как корпоративной стратегии, так и оргпроекта, с несовершенством приемов расчета слагаемых синергии; дефицитом методик обследования предприятий (организаций) на предмет их те-кущей и перспективной корпоративной совместимости; отсутствием жестких требований к достоверности исходной информации и сбалансированности отдельных показателей оргпро-екта.

     Во-вторых, организационно-процедурные, состоящие  в недостаточной проработанно-сти: последовательности действий проектантов и в целом схем их взаимодействия (это во многом объясняется формальным участием в процессе проектирования высших руководите-лей, слабым представительством в рабочих группах специалистов предприятий-участников); процедур экспертизы проектов и алгоритмов принятия окончательных решений.

     Перечисленные сложности, выступающие для основной массы проектантов как объ-ективные, на практике усугубляются субъективно-личностными  факторами: склонностью тех или  иных высших руководителей не информировать даже ближайшее окружение о своих перспективных планах; сильной мотивацией отдельных личностей создавать или реформи-ровать корпорацию «под себя» (исходя из своих интересов); «естественным» желанием орг-проекгантов в любом случае (даже если не удается привести доказательства наличия пер-спективы получения эффекта) сдать в обозначенный срок готовую работу; предвзято-критичным подходом некоторых «независимых» экспертов (подчас связанным с «заказным» характером их оценок и рекомендаций); ориентацией инициаторов создания группы на полу-чение не реальной синергии, а ресурсов господдержки и т.п.

     Разрешение  вышеотмеченных методологических проблем  оргпроектирования предпо-лагает, прежде всего, четкое уяснение сущностных особенностей стратегического планиро-вания как основы принятия решений по созданию новой или реформированию существую-щей структуры. В проектировании важно практически воплощать следующую логику: разра-ботка общей концепции (основного синергического замысла) будущей (обновленной) корпо-рации - формирование стратегии ее деятельности и развития с регламентацией количествен-но определенных перспективных целевых рубежей относительно социально-экономической результативности и финансовых потребностей - подготовка альтернативных вариантов орг-проекта (модифицирующих состав участников, способ интеграции, схему хозяйственных связей) как средств, обеспечивающих реализацию концепции и стратегии.

     Очевидно, что в случае принятия предлагаемой логики само содержание оргпроекта может и должно рассматриваться как фактор обратной связи: выводы документа становятся сигналами относительно целесообразности определенной корректировки базовых концепту-ально-стратегических установок (с учетом степени их практической реализуемости) или во-обще отказа от оказавшихся нереалистичными ожиданий интеграционных эффектов. Иными

4

     словами, оргпроект следует трактовать как  способ и инструментарий проверки исходных концептуальных гипотез в отношении  синергических эффектов объединения. К сожалению, на практике организационное проектирование (в том числе проектирование бизнес-групп) строится с точностью наоборот: исходя из априорного свода технико-экономических показа-телей, под который подгоняется концептуальная часть проекта (см. Табл.1 и Табл.2).

     Таблица 1

Матрица оценки факторов внутренних угроз для  бизнес-группы