Стратегия развития предприятия

Показатели	Годы
	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6	7	8
Процент инфляции	-	15	12	10	8	6	6
Коэффициент инфляционной корректировки	1	1,15	1,12	1,1	1,08	1,06	1,06
Коэффициент инфляционной корректировки нарастающим итогом	1	1,15	1,288	1,4168	1,5301	1,622	1,7193
Норматив дисконтирования	-	16,5	16,5	16,5	16,5	16,5	16,5
Коэффициент дисконтирования	1,00	0,86	0,74	0,632	0,543	0,47	0,4

 

Расчет коэффициента дисконтирования  велся по формуле  a_t= , где Е - норматив дисконтирования, а t - номер года по порядку (2005 - 0-й год, 2011 - 6-й год). С учетом того, что экономическая обстановка в России, по прогнозам аналитиков будет улучшаться (ожидается снижение ставки рефинансирования), принимаем норматив дисконтирования равным 1/2 от нынешней ставки рефинансирования (35%).

Как уже упоминалось выше, банк выдает кредит равный 50% от объема необходимых на реализации данного проекта средств, номинированный в рублях. Базой под процент выплат по кредиту является в данном проекте балансовая прибыль. Ставка процента принимается равной 20%. В таблице 6 приведен график погашения основной суммы кредита и процентов по нему.

 

 

Таблица 6

 График капиталовложений и  погашения банковского кредита  в 2005–2011 г.г.

 

Показатели	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
1) Капиталовложения, млн.руб:
- за счет банковского кредита;	9,9912	-	-	-	-	-	-
- за счет собственных средств.	9,9912	-	-	-	-	-	-
2) Погашения  процентов по кредиту, млн.руб.	-	-	2,0434	2,0953	2,3028	2,4711	2,6493
3) Возврат основной суммы кредита, млн.руб.	-	-	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978

 

Оценка эффективности проекта  проводится на основании сопоставления  денежных потоков, спровоцированных его  реализацией. Для этого рассматриваются различные направления и расчитываются значения денежных потоков. Результаты приведены в прил. 3.

Величины всех составляющих финансовых потоков определяются с учетом инфляционной корректировки (в прогнозных ценах).

Налоги рассчитывались следующим  образом:

• на нужды образования - 1 % от фонда заработной платы;
• на содержание жилищно-коммунального хозяйства - 1,5 % от выручки;
• на пользователей автодорог - 2,5 % от выручки;
• на имущество - 2% от стоимости имущества;
• на добавленную стоимость - 20% от стоимости, добавленной обработкой.

Прирост ЧОК возмещается из чистой прибыли, что также учитывалось  при расчете финансовых итогов.

Далее расчитывались показатели значения основных показателей эффективности. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для обоих его участников определены  графически на рисунках 4 и 5.

Результаты расчетов внутренней нормы прибыли представлены в прил. 4.

Индекс прибыльности инвестиций:

PI_пр = 17,6093/9,9912 = 1,7625;

PI_б = 11,7200/9,9912 = 1,1730.

Результаты представлены в табл. 7:

 

Рисунок 4. Сроки окупаемости инвестиционного  проекта для МТЗ «Филит»

Рисунок 5. Сроки окупаемости инвестиционного проекта для «Газпромбанка»

 

Таблица 7

Сводка основных показателей эффективности  инвестиций

Показатели	Участники инвестиционного проекта
	АООТ "ЧТПЗ"	Носта-банк
1. Срок окупаемости,  лет	4	6
2. Индекс прибыльности	1,7625	1,1730
3. Внутренняя  норма прибыли	0,35	0,159
4. Интегральный  экономический эффект	6,6962	1,3996

 

Как видно из представленных выше результатов расчета показателей  эффективности, налицо явный дисбаланс  в величине показателей эффективности рассматриваемого инвестиционного проекта для его участников (в пользу предприятия-инициатора). Это подтверждается также графиками по определению сроков окупаемости проекта, представленными выше. У банка внутренняя норма прибыли даже меньше принятой ставки дисконтирования, которая принималась заведомо низкой, что однозначно указывает на неэффективность инвестиционных вложений в данный проект для банка при предложенных условиях оплаты кредита. Очевидно, что банк-участник проекта, предоставивший кредит предприятию на льготных условиях будет настаивать на более справедливых для себя условиях. Поэтому примем величину процента от прибыли предприятия, отдаваемого банку в качестве выплат за предоставление кредита не 20, как было оговорено ранее, а на уровне 30. Таким образом, можно добиться выравнивания показателей эффективности для обоих участников проекта. Результаты дополнительных расчетов в табл. 9. и прил. 5.

Рассчитаем индекс прибыльности инвестиций для этого случая:

PI_пр = 14,92271168/9,9912 = 1,4936;

PI_б = 14,53683809/9,9912 = 1,4550.

Показатели эффективности инвестиционного  проекта представлены в табл. 8. таблицу:

Таблица 8

Сводка основных показателей эффективности  инвестиций

Показатели	Участники инвестиционного проекта
	АООТ "ЧТПЗ"	Носта-банк
1	2	3
1. Срок окупаемости,  лет	5	5
2. Индекс прибыльности	1,4936	1,4550
3. Внутренняя  норма прибыли	0,309	0,294
4. Интегральный  экономический эффект	4,9315	4,5456

 

 

 

Таблица 9

Результаты определения денежных потоков участников проекта в  течение его эксплуатационной фазы (второй вариант), млн.рублей

 

Показатели	Годы
	2007	2008	2009	2010	2011
1	2	3	4	5	6
1. У ОАО МТЗ «Филит»
1) Выручка
а) в базисных ценах	87,6310	99,3269	99,3269	99,3269	99,3269
б) в прогнозных ценах	112,8687	140,7264	151,9801	161,1082	170,7728
2) Текущие издержки
а) амортизация	1,0402	1,1442	1,2357	1,3099	1,3885
б) материальные затраты	76,3495	95,9823	103,6579	109,8837	116,4754
в) зарплата	2,3395	2,6838	2,8984	3,0725	3,2568
г) начисления на зарплату	0,9356	2,1777	2,3518	2,4931	2,6427
д) прочие	9,6301	10,5931	11,4403	12,1274	12,8549
е) Итого затрат	90,2950	112,5811	121,5841	128,8866	136,6182
3) Оборотный  капитал
а) всего	9,4609	11,8354	12,7819	13,5496	14,3624
б) прирост	2,1155	2,3745	0,9465	0,7677	0,8128
4) Погашение процентов по кредиту	3,0651	3,1430	3,4542	3,7067	3,9740
5) Погашение  основной суммы кредита	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978
6) Налоги	12,3567	15,1709	16,3841	17,3682	18,4101
а) на пользователей  автодорог	2,8217	3,5182	3,7995	4,0277	4,2693
б) на нужды образования	0,0234	0,0268	0,0290	0,0307	0,0326
в) на содержание ЖКХ	1,6930	2,1109	2,2797	2,4166	2,5616
г) на имущество	0,5147	0,5662	0,6115	0,6482	0,6871
г) НДС	7,3038	8,9488	9,6644	10,2449	10,8595
д) Итого затрат	105,7168	133,3928	143,9202	152,4593	161,5001
7) Налогооблагаемая  прибыль	7,1519	7,3336	8,0599	8,6490	9,2727
8) Налог на  прибыль	2,1456	2,2001	2,4180	2,5947	2,7818
9) Чистая прибыль	5,0063	5,1335	5,6419	6,0543	6,4909
10) Финансовый  итог	3,9310	3,9032	5,9311	6,5965	7,0666
2. У «Газпромбанка»	3,0651	5,6408	5,9520	6,2045	6,4718
Поступление процентов за кредит	3,0651	3,1430	3,4542	3,7067	3,9740
Поступление основной суммы кредита	-	2,4978	2,4978	2,4978	2,4978

 

 

 

Как видно из последних расчетов, удалось практически сравнять показатели эффективности для участников проекта. Кроме того, представленные показатели свидетельствуют о безусловной экономической эффективности инвестиционных вложений в рассматриваемый инвестиционный проект.

Необходимо отметить, что применение более эффективных организационных и строительных технологий при проведении реконструкции, позволит снизить сроки строительства. А продуктивная работа маркетологов, совместно с ускорением темпов освоения новых мощностей добавит к этому еще и снижение сроков освоения. Что вкупе даст гораздо меньшее время замораживания капитала, а значит и большую отдачу.

Дополнительную ценность данному  инвестиционному проекту (в случае его реализации) придают нижеуказанные пункты:

• востребованность высокого научного потенциала;
• внедрение современных ресурсосберегающих технологий производства;
• улучшение экологических показателей;
• повышение конкурентоспособности завода вследствие проводимой диверсификации, в том числе из-за значительно меньшей, нежели устоявшиеся запланированной цены реализации продукции;

Суммарные за расчетный период поступления в бюджет составят 91,8301 млн.рублей, что безусловно должно заставить администрацию г. Москвы обратить внимание на  проблемы завода.

 

Заключение

 

В заключении работы необходимо отметить, что со все большим ускорением в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, усилением элементов неопределенности и непредсказуемости во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации. В данной работе был практически использован один из ставших уже классическими методов проведения аналитической работы перед выработкой стратегии развития фирмы. Это SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Некоторые предложения по использованию внутреннего потенциала, устранению слабых сторон рассматриваемой организации, а также направленные на предупреждение внешних угроз и своевременное использование благоприятной внешней обстановки были рассмотрены при формировании возможной стратегии развития ОАО МТЗ «Филит». Кроме того, были предложен проект, реализация которого направлена на поддержание этой инвестиционной стратегии. По предварительным расчетам он является экономически эффективным для обоих его участников. Предложенный проект полностью вписываются в разработанную стратегию развития завода и затрагивает все основные направления его будущей политики.

Однако, важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации.  Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития.

Это обосновывается фактическими данными  об их небезуспешной деятельности, в частности, в Нижегородской программе реструктуризации, когда в 2003 г. при стартовых затратах около 1 млрд. рублей на оплату работы консультантов за полгода на 9 реструктурированных предприятиях был получен прирост объемов продаж на 98 млрд. рублей, а прирост выплаты налогов в бюджеты всех уровней - 17 млрд. рублей⁹. Нужно на всех уровнях власти поддерживать такие благоприятные начинания.

К тому же сейчас для таких начинаний наиболее подходящий момент, вследствие благоприятной конъюнктуры на мировом рынке нефтепродуктов, а следовательно положительной и для производителей труб нефтяного сортамента.

Здесь все зависит от стиля поведения  руководства предприятия: будет  ли он приростным (инертным) или предпринимательским (активным).

В целом же данная работа имела  целью показать возможность и  необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия такого уровня и "стратегического" для страны значения.

 

ПЕРЕЧЕНЬ ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. А. Стрикленд и А. Томпсон. Стратегический менеджмент. М.: ЮНИТИ, 2003.
2. Агкасов Г.П., Иванов Е.С. Технология и организация ремонта мелиоративных гидротехнических сооружений - М.: Колос, 1984.
3. Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2000.
4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие.-Финансы и статистика, 2004.
5. Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989.
6. Антикризисный менеджмент / под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1999.
7. Бланк И.А. Инвестиционный менеджмент. - Киев: МП "Итем" ЛТД, 1995.
8. Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 1995.
9. Боумен К. Основы стратегического менеджмента. Пер. с англ. под ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 1997.
10. Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ, 1997.
11. Винокуров В.А. Организация стратегического менеджмента на предприятии. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.
12. Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии.-М.:Центр экономики и маркетинга, 2003.
13. Виссема Ханс. Стратегический менеджмент/ Пер. с англ, под ред. Ю. Джарова, P.M. Нуреева. М.: Финпресс, 2000.
14. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Учебник для вузов. М.,: Высшая школа, 1994.
15. Виханский О., Наумов А. Менеджмент: Человек, стратегия, организация, процесс. М.,: Высшая школа, 1995.
16. Виханский О.С.  Стратегическое планирование: Учебник, М.: Гардарики, 2000 – 296 с.
17. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2001.
18. Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.
19. Деловое планирование (Методы, Организация, Современная практика):уч. пособие, под редакцией В.М. Попова - М:Финансы и статистика, 1997.
20. Дойль П. Маркетинговое управление и стратегии: Пер. с англ. СПб.: Питер, 1998.
21. Забелин П.В., Моисеева Н.К., Основы стратегического управления: уч. пособие - М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 1997.
22. Карлоф Б. Деловая стратегия: Пер.сангл. М.:Экономика, 1991.
23. Кац Я.Л. Трубный сектор черной металлургии России. Металлург. Журнал 4/2005.
24. Кинг У., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная политика. Пер с англ. под общ. ред. КЭН Г.Б. Кочеткова. М:1982.
25. Котлер Ф. Маркетинг-менеджмент: Пер. с англ. СПб.: ПИТЕР, 1998. С. 128—129
26. Менеджмент в России и за рубежом. Журнал.  1/98. Издательство "Финпресс".
27. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. / Пер. с англ. М., «Дело», 1998.
28. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента/ Пер. с англ, под научи, ред. Л.И. Евенко. М.: Дело, 1992.
29. Металлоснабжение и сбыт. Журнал январь-февраль 2005г.
30. Минцберг Генри, Альстрэд Брюс, Лэмпел Джозеф. Школы стратегий: Пер. с англ. СПб.: Питер, 2000.
31. Основы предпринимательской деятельности /под ред. В.М.Власовой – М.:Финансы и статистика, 2005.
32. Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное  пособие.-СПб.:Изд-во СПбУЭФ,1993
33. Портер М. Международная конкуренция. /Пер. с англ. М.: Международные отношения, 1993.
34. Проблемы теории и практики управления. Журнал.  1/2005 с.110-115.
35. Проблемы теории и практики управления. Журнал.  6/2005 с. 102 - 107.
36. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой / под редакцией Градова А.П., Кузина Б.И. - СПб.: Специальная литература,1996.
37. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Пер с англ. под ред. Л.Г.Зайцева, М.И.Соколовой. М:Юнити, 1998.
38. Тренев В.Н., Ириков В.А., Ильдеменов С.В. и др. Реформирование и реструктуризация предприятий (Методика и Опыт). М.:"Издательство ПРИОР", 1998.
39. Тренев Н.Н. Управление финансами. М.: Финансы и статистика, 1999.
40. Уткин Э.А. Антикризисное управление. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 1997.
41. Штофор В. А. Введение в методологию научного познания. Л., 1972. С. 4—8.
42. Ясинецкий В.Г. Организация, планирование и основы управления водохозяйственным строительством - М.: Колос, 1982.