Стратегический потенциал предприятия

         Следовательно, стратегическое виденье является важной предпосылкой успешного бизнеса. Предприятия, чье руководство не владеет стратегическим мышлением и не сосредоточивается на разнообразных аспектах виденья будущего, никогда не станут лидерами отрасли и рано или поздно очутятся перед неразрешимыми проблемами в борьбе за рынок и потребителя. Ведь не «бывает попутного ветра у корабля, команда которого не знает, куда плывет».

 

        Успех предприятия заключается в достижении установленных целей. Представление о нем является индивидуальными, поскольку то, что удовлетворяет начинающего, опытным мастером расценивается как неудача. В экономике об успехе деятельности свидетельствуют показатели эффективности работы предприятия: доход, прибыль, активы, капитал, производительность труда, рентабельность, норма возвращения инвестиций, доход на акционерный капитал или на акцию, ликвидность активов и тому подобное. Использование нескольких показателей повышает объективность выводов об успешности деятельности, способствует определению уровня успеха, сопоставлению и ранжированию предприятий, фирм, компаний, многопрофильных корпораций.

Основной закон эволюции в бизнесе: нет ничего более непостоянного, чем успех. В предпринимательстве он в значительной мере зависит от динамики представлений, ценностей потребителей, которые влияют на их покупательную активность и спрос в целом.  Это побуждает определять и развивать условия и факторы, призванные обеспечить в будущем ключевые факторы успеха и стойкие конкурентные преимущества.

          Ключевыми факторами успеха (КФУ) предприятия могут быть любые конкурентные активы или компетенции, необходимые для завоевания наибольшей доли рынка. .

Ключевыми факторами успеха являются:

— умение отслеживать  покупательские привычки и мотивацию  индивидуальных покупателей;

—  способность подчинять  покупательным привычкам и мотивации  покупателей товарные предложения;

—  способ формулировки товарных предложений, способность взаимодействовать с покупателями.

Совокупность  ключевых факторов успеха разделяют  на два типа:

1)  стратегические необходимости, которые, возможно, и не предоставляют никаких преимуществ, поскольку ими владеют все участники рынка, но их отсутствие значительно ослабляет позиции фирмы;

2)  стратегические  силы (активы и компетенции), которые дают возможность фирме выделиться из общего ряда рыночных игроков, превзойти, что соперничают основой конкурентных преимуществ, источником успеха. Из стратегического взгляда важно знать то, какие активы и компетенции являются приоритетными на определенном этапе, а которые из них выйдут на первый план в будущем.

       Стратегическое рыночное управление, ориентированное на КФУ, охватывает такие взаимозависимые элементы:

—  определение сфер для капиталовложений или отказ  от инвестиций. Наиболее привлекательными для вложений капитала являются динамические отрасли, рыночные сегменты, новые товарные рынки;

—  внедрение функциональных стратегий (товарная политика и стратегия производства, выбор каналов распределения и тому подобное);

—  формирование активов  и компетенций как основы КФУ

на товарных рынках фирмы.

     Во многих теоретических дискуссиях относительно источников стратегического успеха предприятий выкристаллизовались индустриально-экономическая и ресурсная точки зрения, сторонники которых по-разному видят причины успеха предприятий в долгосрочной перспективе.            В соответствии с индустриально-экономическим подходом важнейшее значение имеет степень привлекательности отрасли (среднеотраслевой рентабельности). Поэтому предприятие, которое рассчитывает на стратегический успех, должно тщательным образом избирать отрасль, выходить на самые выгодные рынки. Эта точка зрения доминировала в 70—80-ые годы XX ст., когда решение относительно диверсификации производства принимали в расчете на рынки, которые обещали высокую прибыль. Сторонники ресурсного подхода акцентируют на необходимости, прежде всего развивать внутрифирменные ресурсы и компетенции, которые бы обеспечили получение предприятием преимуществ над конкурентами.

      Долгосрочная конкурентоспособность предприятия зависит от его умения своевременно распознавать изменения в конкурентной среде, эффективно развивать свои ресурсы, чтобы адекватно отвечать на эти изменения. Для обеспечения долгосрочного успеха особенного значения приобретают формирование и развитие стратегического потенциала предприятия.

        Стратегическое управление рассчитано на максимальное использование в длительной перспективе присущего предприятию потенциала, ресурсов и возможностей в достижении конкурентных целей и реализации миссии. Оно направлено на рациональное использование всего стратегического потенциала успеха.

Стратегический  потенциал успеха предприятия — определенная совокупность внутренних и внешних факторов, умелое использование которых обеспечивает успешную деятельность предприятия в отдаленной перспективе.

Предпосылкой достижения предприятием успеха является рациональное использование собственного потенциала и шансов, которые открывает ему внешняя среда, то есть рынок.

 В процессе создания потенциала успеха и управления им могут быть использованы такие подходы:

1. Ориентация на использование  на освоенных рынках существующего  внутрифирменного производственного  потенциала. При этом предприятие концентрирует внимание на своих сильных сторонах. Такая ориентация со временем может привести к ослаблению конкурентных позиций предприятия, особенно на динамических рынках.

2. Создание нового  производственного потенциала на  уже освоенных рынках. Такой подход оправдан, если освоенные рынки имеют достаточный потенциал роста или если предприятие не имеет средств для экспансии на других рынках. С включением в работу нового потенциала предприятие стремится укрепить или сберечь свои конкурентные позиции.

3. Освоение новых рынков  с помощью существующего производственного  потенциала.  Предприятие,  используя  свои ресурсы и компетенции,  ищет новые возможности или  рынки, где можно было бы  их прибыльно использовать. Главной  проблемой при такой ориентации часто является дефицит рыночных ноу-хау, что осложняет реализацию товарной стратегии, создает трудности в формировании эффективной сбытовой сети.

4. Создание   нового   производственного   потенциала   для освоения новых рынков. Этот  путь является самым тяжелым, поскольку предприятие, не зная специфики нового рынка, вынужденное развивать компетенции, которые могут обеспечить ему долгосрочные преимущества над конкурентами. Такая практика связана с большими рисками, а тому может быть оправдана лишь тогда, когда рынок обещает очень высокую прибыль. Им, как правило, является зарождающийся рынок на котором новый поставщик товаров и услуг не чувствует давления со стороны конкурентов. 

.

 

 

                               4вопр. Методы оценки конкурентоспособности предприятия

   Анализ внутренней  среды организации обычно проводится  для сравнения положения компании  с положением ближайших конкурентов  (для оценки конкурентной стратегической  позиции организации).Анализ экономической  литературы позволяет выделить несколько подходов к оценке конкурентоспособности.

Первый подход это так называемая теория ресурсной  базы предприятия

По теории ресурсной  базы конкуренция рассматривается  как внутренний ресурс. В  рамках этой теории определяются принципы устойчивости конкурентных преимуществ. Подход, основанный на теории ресурсной базы, выделяет пять пунктов.

1) определение и классификация  ресурсов компании в соответствии  с сильными и слабыми сторонами.

2) объединение ресурсов  компании в стержневые компетенции  (собираются воедино уникальные черты организации, технологические навыки, коллективный опыт взаимодействия с потребителями продукции и понимание особенностей рынка, потом формируются отличительные черты организации, трудно поддающиеся копированию).

3) оценивание этих ресурсов и стержневых компетенций организации относительно             устойчивых конкурентоспособных преимуществ и возможности их возмещения.

4) выбор стратегии,  которая наилучшим образом использует  ресурсы и возможности организации  относительно внешних возможностей.

5) определение дефицитов  ресурсов и инвестирование в  совершенствование слабых сторон (сделать их сильными)                                                                                            :

     Главная  идея теории ресурсной базы - организация должна непрерывно улучшать свои ресурсы и способности для использования преимуществ в изменяющихся условиях

          Второй подход использует матричные методы. Методы базируются на основе построения матрицы конкурентных стратегий. В основе методики лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла продукции предприятия. Сущность оценки состоит в анализе матрицы, построенной по принципу системы координат: по горизонтали – темпы роста (сокращения) объема продаж; по вертикали – относительная доля предприятия на рынке.  Наиболее конкурентоспособными считаются те предприятия, которые занимают значительную долю на быстрорастущем рынке.

Преимущества метода: при наличии информации об объемах  реализации и относительных долях  рынка конкурентов метод позволяет обеспечить высокую адекватность оценки.

Недостатки метода: исключает  проведение анализа причин происходящего  и осложняет выработку управленческих решений, а также требует наличия  достоверной маркетинговой информации, что влечет необходимость соответствующих исследований.

     Третий подход – использование методов основанных на оценке конкурентоспособности продукции предприятия

      Эта группа методов базируется на суждении о том, что конкурентоспособность предприятия тем выше, чем выше конкурентоспособность его продукции. Для определения конкурентоспособности продукции используются различные маркетинговые в основе большинства которых лежит нахождение соотношения цена-качество.

    Расчет показателя конкурентоспособности по каждому виду продукции ведется с использованием экономического и параметрического индексов конкурентоспособности. В свою очередь, указанные индексы определяются путем суммирования частных индексов по каждому оцениваемому параметру с учетом весовых коэффициентов.

      Каждый из частных индексов по соответствующему параметру принимается как отношение фактического значения оцениваемого параметра к значению соответствующего показателя у конкурирующей продукции (либо иной продукции, выбранной за базу сравнения). При этом параметрический индекс определяется на основе оценки технических (качественных) параметров продукции, экономический – стоимостных. Перечень стоимостных и технических параметров, а также вес каждого из параметров устанавливается экспертным путем. В частности, в ряде методов в качестве одного из стоимостных параметров рассматривается величина затрат по послепродажному обслуживанию продукции.

       Параметрический и экономический индексы конкурентоспособности позволяют рассчитать интегральный показатель конкурентоспособности рассматриваемой продукции по отношению к конкурирующей продукции.     Он определяется как отношение параметрического индекса к экономическому.

             Показатели конкурентоспособности вычисляются по каждому виду продукции предприятия. Далее определяется коэффициент конкурентоспособности самого предприятия: находится средневзвешенное значение среди показателей по каждому виду продукции, где в качестве весов выступает объем реализации соответствующего вида продукции.

К несомненным  преимуществам рассматриваемого подхода можно отнести то, что он учитывает одну из наиболее важных составляющих конкурентоспособности предприятия – конкурентоспособность его продукции. К недостаткам – то, что он позволяет получить весьма ограниченное представление о преимуществах и недостатках в работе предприятия, так как конкурентоспособность предприятия принимает вид конкурентоспособности продукции и не затрагивает другие аспекты его деятельности. Кроме того, определенные нарекания вызывает сведение конкурентоспособности продукции к оценке соотношения цена-качество, не учитывающее степень инновативности продукции, имеющей существенное значение при позиционировании продукции на рынке.

Четвертый подход - метод «цепочки ценностей».

 Конкурентоспособность  предприятия формируется за счет факторов, совокупность которых образует «цепочку ценностей». Оценить конкурентоспособность предприятия возможно  путем последовательной оценки факторов по цепочке и сравнения их с данными конкурирующих предприятий . К цепочке относятся следующие группы факторов.

1-й элемент  цепи (группа) – основные виды деятельности:

- материально-техническое  обеспечение 

Факторы:

1. надежность материальной  системы и системы управления  запасами