Стратегический потенциал предприятия

Тема 3 Стратегический потенциал предприятия

1 вопр. Структура внутренней среды предприятия и ее анализ 
 
      Внутренняя среда предприятия - это та часть общей среды, которая находится в рамках предприятия . Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование предприятия. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых, процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как: взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и содержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связан с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.      

     Стратегическое управление, изучая внешнюю среду, концентрирует  внимание на выяснении того, какие  угрозы и какие возможности  таит в себе внешняя среда.  Чтобы успешно справляться с угрозами и действенно использовать возможности, отнюдь не достаточно только одного знания о них. Можно знать об угрозе, но не иметь возможности противостоять ей и тем самым потерпеть поражение. Также можно знать об открывающихся новых возможностях, но не обладать потенциалом для их использования и, следовательно, не суметь их использовать. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.  
      Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней среде по отношению к организации, а также сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

        Применяемый  для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых  букв английских слов: сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 
Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними.

2 в. Стратегический  потенциал 

               Потенциал предприятия определяют как совокупность производственных мощностей, ресурсов, возможностей, запасов других ценностей, естественных условий, которые могут быть им использованные для достижения целей. Ресурсы, будучи важной составляющей потенциала предприятия, еще не гарантируют ожидаемых результатов, поскольку не меньше весит способность предприятия мобилизировать, производительно использовать свои ресурсы, то есть компетенции персонала.

           Стратегический потенциал предприятия — предельные возможности предприятия относительно достижения глобальных и локальных стратегических целей в определенных условиях внешней среды.

            Составляющие потенциала предприятия в своем взаимодействии создают синергичный (лат. synergos — тот, что действует вместе) эффект — такое взаимодействие составляющих потенциала предприятия, результативность которого значительно выше, чем суммарный эффект от их отдельного функционирования.Эффект достигается благодаря кооперации ресурсов, опыта, информации, использования общей инфраструктуры, банков данных, квалификации и навыков персонала.

Существуют  следующие  типы синергизма.

         Синергизм организации производства (оперативный синергизм). Этот вид синергизма возникает в результате эффективного использования имеющихся ресурсов, например основных средств производства, персонала, распределения работ, снижения накладных расходов, коллективного проведения учебы, осуществления крупных закупок.

        Оперативный синергизм возникает благодаря тому, что рациональная организация и координация всех процессов является нормой текущей производственной деятельности. Впоследствии многофункциональная, расширенная диспетчеризация (управление процессами из одного пункта) становится стратегическим фактором успеха.

         Синергизм продажи. Условиями возникновения его является продажа нескольких товаров одними и теми же каналами сбыта, управления этими процессами из единственного центра, использования общих складских помещений. Ассортимент продукции, состоящий из взаимоувязанных товаров, которые еще и реализуются совместно, повышает эффективность труда персонала. На это также работают общая реклама, стимулирование сбыта, репутация.

          Инвестиционный синергизм. Этот вид синергизма готовится предварительно и является условием эффективности инвестиций. Проявляется он в результате инвестирования в проекты и мероприятия, которые предусматривают общее использование производственных мощностей, технологической базы, единственную технологию и обработку деталей, использования единственного оборудования, общих запасов сырья, перенесения результатов исследований и разработок из одного продукта на другой. Все это уменьшает потребность в расходах производства.

          Синергизм менеджмента. В целом глобальным заданием менеджмента является обеспечение синергизма. В разных сферах деятельности и отраслях промышленности перед менеджментом возникает немало стратегических, организационных и оперативных проблем. В их совокупности важно определить те, что были решены раньше или имеют подобные признаки. Все это является предпосылкой использования приобретенных теоретических и практических знаний, опыта в решении актуальных проблем. Если, например, при входе в новую отрасль предприятию приходится преодолевать уже знакомые ему проблемы, оно имеет больше шансов рассчитывать на успех. А крупным компаниям проще диверсифицироваться в другие, непрофильные для них отрасли деятельности. Синергизм, как свидетельствует опыт, может иметь и негативную расцветку, то есть порождать негативный экономический эффект («2 + 2 < 4»), особенно в сфере общекорпоративного управления.

Методы анализа  потенциала предприятия

          Анализ стратегического потенциала (СП) предприятия заключается в поиске совокупности характеристик, показателей и свойств, которые дают возможность в достаточной степени описать его и определить возможности относительно удовлетворения определенной общественной потребности в товарах (услугах), а также достижение собственных целей.

          Для анализа можно использовать  простую классификацию сильных и слабых сторон, шансов и рисков, то есть, использовать методологию SWOT-анализа;  к экспертным опросам, пользуясь такими критериями оценивания своих возможностей, как «выдающиеся», «средние», «слабые»; создавать профили способностей с помощью диаграмм (графиков).

        Графическое изображение результатов сравнительного анализа  составляет профиль способностей предприятия. Профиль способностей используют при обосновании стратегии предприятия, поскольку он дает обширную информацию о его сильных и слабых сторонах, что необходимо для определения перспектив деятельности предприятия.

             Оценка стратегического потенциала — результат анализа качественных и количественных стратегических характеристик предприятия и процесса управления им, что дает возможность выяснить, насколько оно достигает поставленных целей, как изменения и совершенствования в процессе управления им влияют на эффективность и полноту использования стратегического потенциала.

               В процессе оценивания важно исследовать структуру стратегического потенциала — фактические значения его составляющих. При этом встает проблема показателей измерения этих составляющих. Использование натуральных показателей слишком сложно, поскольку элементы потенциала существенно отличаются один от другого по содержанию и формой существования. А поэтому отличаются и натуральные единицы, которые их характеризуют, и их измерители. В связи с этим некоторые исследователи считают целесообразным измерять значение элементов потенциала с помощью одного показателя-эквивалента.

           Основным недостатком всех методов определения потенциала предприятия является их сосредоточенность на оценивании лишь совокупности его ресурсов. Сформированные таким способом оценки имеют статический, учетный характер, характеризуют состояние и уровень использования производственного потенциала. Но они не отображают динамику процессов, то есть не дают материала для выводов, или приспособленный производственный потенциал к внешней среде, или может он быть элементом воспроизводимого процесса и тому подобное, без чего невозможно увидеть стратегические резервы повышения его эффективности. Поэтому локальная система оценивания потенциала не является полной и объективной, а значит — достаточной.

       В условиях рынка потенциал предприятия — не только система его производственных и управленческих ресурсов, которая обуславливает материально-технические возможности создания товара. В современных условиях стратегический потенциал предприятия должен отображать возможности производства продукции, способной стать конкурентоспособным товаром на рынке. Для создания целостного потенциала предприятия, адаптированного к рыночной среде, необходимо точно знать не только его состояние, но и резервы развития.

     Для определения возможностей развития потенциала отечественных предприятий в рыночной экономике используют систему показателей. Основным обобщающим показателем является результативность — комплексная характеристика, которая отображает соответствие системы ее задачам, успешность ее функционирования.Результативность отображает совокупный результат функционирования системы и накопленный ею потенциал развития. Выражается она системой показателей и характеристик, которые раскрывают результативность потенциала предприятия.

     Количественное оценивание результативности потенциала предприятия осуществляют с использованием таких показателей:

а) производительность — показатель эффективности производства, характеризует выпуск продукции в расчете на единицу используемых ресурсов, факторов производства;

б) эффективность — относительный  эффект, результативность процесса,  операции,  проекта,  определенная как отношение эффекта (результата) к затратам, понесенным для его получения;

в) рентабельность — эффективность, доходность, прибыльность предприятия. Определяют делением прибыли на затраты (расходы ресурсов), которые обеспечили ее получение.

3 в. Стратегическое  виденье

в управлении потенциалом предприятия

       Взгляд в будущее, виденье стратегического контекста деятельности предприятия является важным качеством современного менеджмента, что дает возможность хорошо ориентироваться в пространстве возможностей своего бизнеса, удерживать конкурентоспособные позиции в отрасли, рыночном сегменте.  Это обязывает своевременно определять:

    ключевые факторы успеха (стратегические силы, которые являются предпосылкой конкурентных преимуществ), оценивать имеющиеся ресурсы, кадровый потенциал, от которых зависят долгосрочные факторы успеха, конкурентные преимущества, которые являются сутью стратегического виденья.

     С тратегическое (перспективное) виденье существенно отличается от обычного (будничного, бытового). Обычное виденье заключается в способности воспринимать объекты, процессы реальной действительности такими, какими они являются в действительности. В предпринимательстве, бизнесе виденья является своеобразным философским источником, благодаря потенциалу которого обосновать целесообразность существования фирмы, ищут координаты для очерчивания ее перспектив. Его продуктом является идеальная картина будущего, то есть положение, которого можно достичь при самых благоприятных условиях.

    Стратегическое виденье в управлении предприятием — перспективный взгляд на направление развития деятельности предприятия (фирмы, компании), базовая концепция того, что оно пытается сделать, чего хочет достичь.

      Формируется оно на основе взглядов менеджеров на текущее состояние предприятия и его перспективу. Стратегическое виденье предприятия связано с очерчиванием направлений, за которыми оно будет развиваться, а также места на рынке, которое займет товар или услуга фирмы. Стратегическое виденье определяет маршрут движения компании в успешное будущее. От него зависит выбор технологий, ориентация на целевые аудитории, географические и товарные рынки. Основной вопрос относительно стратегии компании, которое ставит перед собой ее руководство: «Какой мы видим свою компанию в будущем, что для чего собираемся делать?». Чтобы четко и обоснованно ответить на этот вопрос, необходимо представлять себе характер деятельности компании на определенное время и в будущем, продумать возможные ее потребности на 5 и больше лет вперед. Должным образом обосновать ответ относительно будущего фирмы является предпосылкой определения курса ее деятельности.