Способы мотивации работников

Содержание: 

Введение………………………………………………………………….…..2

1.Методы управления персоналом торговой организации………………..4

1.1 Административные методы управления персоналом………………....5

1.2 Экономические  методы управления персоналом…………………..…6

6.Библиография……………………………………………………………. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

ВВЕДЕНИЕ 

Одной из важных функций торгового менеджмента  является управление персоналом. Специфика  реализации этой функции во многом определяется отраслевыми особенностями  деятельности торговых предприятий.

Наиболее  актуальными для предприятий торговли являются вопросы повышения результативности труда работников. В системе мер, направленных на решение этой сложной задачи, особое место занимает стимулирование труда. Грамотный подбор рычагов стимулирования работы персонала - важнейшая квалификационная характеристика менеджера. В данной работе подробно рассматриваются подходы  к построению системы материального стимулирования труда в торговле, механизм реализации стимулирующей функции оплаты труда.

Данная  работа состоит из введения, четырех разделов, которые наиболее полно и точно открывают подходы и принципы стимулирования труда персонала, и заключения.

Задачей данной работы является анализ экономических  методов стимулирования персонала  на торговом предприятии.

Целью данной работы является разработка приемлемых для руководства предприятия новых методов управления и стимулирования труда на предприятии.

Достижение  данной цели осуществляется через решение  следующих задач:

анализ  управления персоналом;

анализ  существующей системы оплаты и стимулирования труда;

исследование  стиля управления, психологического климата в коллективе;

Данная  тема является актуальной, т.к. разработка успешных мероприятий по управлению персоналом на предприятии торговли является одним из необходимых условий повышения производительности труда на предприятии торговли, а следовательно, повышение прибыли на предприятии в целом.

Отсутствие  разработанной системы стимулирования качественного и эффективного труда  создает предпосылки снижения конкурентоспособности фирмы, что негативно скажется на заработной плате и социальной атмосфере в коллективе.

Детально  разработанная система стимулирования эффективности и качества труда  позволит мобилизовать трудовые потенциалы, создание необходимой заинтересованности работников в росте индивидуальных результатов, проявлению творческого потенциала, повышению уровня их компетентности, выразится в снижении удельного веса живого труда на единицу продукции и повышения качества выполняемых работ. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

1. СУЩНОСТЬ И КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

     Кадровая политика предприятия торговли определяет подбор методов ее реализации. Методы управления персоналом представляют собой способы управленческого воздействия на коллектив в целом, отдельные его группы и на отдельного работника, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом. В теории менеджмента выделяют несколько подходов к классификации методов управления персоналом.

1. По типу воздействия различают методы прямого и косвенного воздействия. Методы прямого воздействия предполагают однозначное исполнение, обусловленное действием четких регламентов. Их применение не допускает свободы выбора поведения исполнителем. Методы косвенного воздействия такую свободу предоставляют. Необходимый результат достигается за счет использования рычагов, заинтересовывающих исполнителя действовать в интересах руководителя.

2. По масштабу использования методы подразделяются на общие и частные.  Частные методы разрабатываются применительно к решению конкретных задач в рамках отдельных элементов системы управления и имеют конкретный алгоритм  исполнения (например, метод «Управления по целям»). Общие методы универсальны. Они применимы для реализации нескольких задач (например, метод нормирования). С их помощью обеспечивается реализация частных методов управления.

3. По источнику управляющего воздействия различаютметоды централизованного и децентрализованного воздействия. Методы централизованного воздействия разрабатываются высшим руководством предприятия. Методы децентрализованного воздействия разрабатываются на низовых уровнях управления.

4. По продолжительности воздействия методы подразделяются на долгосрочные, среднесрочные и оперативные.

5. По способу выработки управляющего воздействия различают единоличные, коллегиальные и коллективные методы. Единоличные методы вырабатываются руководителем без привлечения к этому процессу подчиненных. Коллегиальные методы вырабатываются группой должностных лиц, исходящих в состав структурного образования, уполномоченного на решение определенного круга специализированных

задач (например, ревизионная комиссия, координационный  совет по закупкам, комиссия по социально-бытовым  вопросам). Коллективные методы вырабатываются всеми работниками, входящими в  состав относительно обособленного  структурного образования (например, отдела, секции или предприятия в целом). Соотношение методов определяется

стилем  управления, принятым в данной организации, и рабочей обстановкой.

6. В соответствии с организационными особенностями воздействия можно выделить профилактические методы направленные на предупреждение нежелательных действий, результата, пресекающие методы (направленные на прекращение действий, изменение ситуации) и подкрепляющие или поддерживающие (направленные на их сохранение).

7. По механизму и характеру воздействия на персонал различают три группы методов: организационно-распорядительные (административные), экономические и социально-психологические.

Эффективность управления персоналом достигается  за счет оптимального их сочетания  в соответствии с требованиями ситуации. 

1.1 АДМИНИСТРАТИВНЫЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

Формами реализации административных методов  являются директивы органов управления (приказы, планы, положения, инструкции). Особое значение данная группа методов  приобретает при решении организационных и координационных проблем в периоды создания организации и её реорганизаций. В соответствии со спецификой средств организационного воздействия административные методы подразделяются на организационно-стабилизирующие, распорядительные и дисциплинарные методы.

Организационно-стабилизирующие методы обеспечивают упорядочение деятельности объекта управления. Они фиксируют его состав и характер взаимосвязи отдельных элементов. Данная группа методов реализуется в форме регламентирования, нормирования и инструктирования.

Распорядительные  методы обеспечивают реализацию текущей организационной деятельности в соответствии со сложившимися на данный момент условиями. Распорядительное воздействие осуществляется в письменной и устной формах. Его инструментами являются директивы, приказы, распоряжения, указания, резолюции, предписания. Правом издавать приказы наделяется руководитель организации.

Методы  дисциплинарного  воздействия. Распорядительное воздействие осуществляется на основе твердой исполнительской дисциплины, требующей четкого контроля реализации принятых решений. Поэтому важным дополнением перечисленных административных методов являются методы дисциплинарного воздействия. Их применение строится на должностной ответственности. Различают общую (административную) и функциональную (исполнительскую) ответственность.

Рассмотренные выше административные методы управления являются основой реализации экономических  методов управления персоналом. 

1.2. ЭКОНОМИЧЕСКИЕ МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ 

Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наемного работника. Они подразделяются на две основные группы — материальное стимулирование и экономическую ответственность.

Материальное  стимулирование представляет собой  воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления иных материальных прав, величина и характер которых  способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме. К денежному материальному стимулированию относят: основную и дополнительную часть заработной платы . Неденежное материальное  стимулирование включает в себя неденежные формы оплаты и иные права и льготы материального характера предоставляемые работнику государством и организацией. Формами денежного материального стимулирования являются:

-выплаты  натурального характера (товары,  выдаваемые в порядке натуральной оплаты);

-скидки  на приобретение товаров, в  том числе и из ассортимента, реализуемого в магазине);

- оплата услуг и различного рода льготы( на приобретение путевок, оплаты питания, жилья, учебы, медицинских услуг); '

- оплата медицинских страховок;

- неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи болезнью, потерей близких родственников);

- материальные нефинансовые вознаграждения (крупные

и небольшие  подарки, сувениры);

- подарки ко дню рождения, к свадьбе,  по случаю

рождения  ребенка;

- семейные подарки (праздничные продуктовые наборы

абонементы  в оздоровительные и культурные учреждения

билеты  в театры); 

- совместное проведение досуга, организуемое руководством (праздничные и юбилейные торжества   загородные экскурсии, поездки, совместные обеды  и  корпоративные вечеринки).

Воздействие неденежных выплат на поведение персонала носит двоякий характер. С одной стороны, они повышают уровень потребления работника, с другой  стороны   служат средством морально-психологического стимулирования. Экономические методы предусматривают воздействие на работника, группу работников (например,  подразделения предприятия) или в целом на весь коллектив . Обеспечение  функций денежного материального стимулирования достигается за счет построения грамотной системы оплаты труда. Применение материальных стимулов, и в частности денег, будет эффективным при соблюдении следующих условий:

1. Размер стимулирования должен быть значим для работника. «Порог значимости денег» — критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть для человека стимулом. Выплаты ниже этого порога не будут стимулировать работника, а затраты администрации окажутся бесполезными. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов, требующих специального изучения. Мониторинг этих факторов позволяет своевременно учесть изменение величины порога значимости.

2. В коллективе должны преобладать люди либо с ярко выраженной прагматической структурой мотивации, либо люди, в силу жизненных обстоятельств заинтересованные на

данный  момент в деньгах. Следует учитывать, что для работников, ориентированных  на нематериальную структуру ценностей, порог значимости денег существенно выше. Так,

женщины, имеющие детей дошкольного возраста, часто отказываются от дополнительного  вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному графику работы. Для  изменения их установки необходим  больший по сравнению с другими  работниками размер дополнительного вознаграждения.