В этой структуре нарушен принцип единоначалия и затруднена кооперация. Практически  она не используется.

     Линейно-функциональная структура - ступенчатая иерархическая. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают  помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно  не подчинены функциональным руководителям  высших ступеней управления. Она применялась наиболее широко (рис. 3.).

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные 
подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Рис. 3. Линейно-функциональная структура управления

     Иногда  такую систему называют штабной, так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя (на рис. 3 функциональные начальники составляют штаб директора).

     Дивизиональная (филиальная структура) изображена на рис. 4. Дивизионы (филиалы) выделяются или по области деятельности или географически.

Рис. 4. Дивизиональная структура управления

     Матричная структура (рис. 5, 6) характерна тем, что исполнитель может иметь двух и более руководителей (один - линейный, другой - руководитель программы или направления). Такая схема давно применялась в управлении НИОКР, а сейчас широко применяется в фирмах, ведущих работу по многим направлениям. Она все более вытесняет из применения линейно-функциональную.

Рис. 5. Матричная структура управления, ориентированная на продукт

     Множественная структура объединяет различные структуры на разных ступенях управления. Например, филиальная структура управления может применяться для всей фирмы, а в филиалах - линейно-функциональная или матричная.

Рис. 6. Матричная структура управления по проектам

      2. Анализ организационной  структуры ООО «Газпром переработка»

 

  ООО «Газпром переработка» — стопроцентное дочернее общество ОАО «Газпром» — создано в рамках проходящего совершенствования внутрикорпоративной структуры управления ОАО «Газпром».

Дата  образования ООО «Газпром переработка» — 1 мая 2007 г.

       Структура управления ООО «Газпром переработка» очень сложна, она представлена в приложении 1, это связано с тем, что данное предприятие представляет собой часть мощного перерабатывающего углеводородное сырье комплекса в России.

     Руководство текущей деятельностью Обществом  осуществляется единоличным исполнительным органом – генеральным директором.

     Права и обязанности   директора определяются Уставом и Положением о директоре, утверждаемым Советом директоров. Сроки  и размер оплаты услуг директора  определяются Положением о директоре  и контрактом, заключаемым им с  Обществом. Контракт с директором подписывается  председателем Совета директоров или  лицом, уполномоченным Советом директоров Общества.

     К компетенции директора относятся  все вопросы руководства текущей  деятельностью Общества, за исключением  вопросов, отнесенных к исключительной компетенции общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Директор  Общества организует выполнение решений  общего собрания акционеров и Совета директоров Общества.

     Существующая  организационная структура ООО «Газпром переработка» является линейно – функциональной  по принципу своего построения и сильно централизованной. При такой структуре управления производством каждое подразделение выполняет четко определенные функции в общей цепочке производственного процесса. По сути, это - конвейер, и каждое подразделение четко знает свою роль в функционировании этого конвейера: конструкторы разрабатывают, технологи внедряют, отдел сбыта продает и т.д. Подобная структура является оптимальной для:

• компаний малого и среднего размера;
• для предприятий с ограниченной номенклатурой продукции.

     Эта структура хорошо работает при стабильной экономической ситуации и предназначена  для выполнения однотипных повторяющихся операций. При указанных условиях (и только при них) система имеет следующие преимущества:

• внутренние организационные связи ясно очерчены;
• система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;
• система управления и контроля относительно проста;
• может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;
• относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

     Функциональная  административно-командная структура  управления не соответствует тем  экономическим реалиям, в которых  оказалось предприятие. Она не обеспечивает выполнения задач, стоящих перед  ним, а именно:

• выход на новые рынки;
• создание в структуре завода нескольких центров прибыли;
• создание условий для развития активности и ответственности руководителей отдельных производственных подразделений за конкретные результаты своей работы.

     Функциональная  структура несет в себе недостатки, которые ранее не являлись определяющими, но в изменившихся экономических  условиях стали серьезными и требующими немедленного устранения.

     Основными из них можно назвать:

• развитие скорее "узких" специалистов - технарей, нежели управляющих (менеджеров); для ООО «Газпром переработка» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные технические специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер (профессиональный управленец);
• ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет исключительно руководитель предприятия, а критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т.п. При этом они стремятся дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не позволяет эти результаты объективно оценивать;
• руководители специализированных подразделений ориентированы на рутинную текущую работу;

     Структура управления ООО «Газпром», просуществовавшая долгие годы, является наиболее типичной для многих средних и крупных предприятий России и СНГ. Руководству предприятия необходимо принять тот факт, что структуру управления необходимо преобразовывать в дивизиональную, при которой практически каждое структурное подразделение наделяется той или иной степенью самостоятельности, ориентируется на потребности определенного рынка и становится бизнес - единицей в составе компании.

 

      3. Совершенствование  организационной  структуры

      3.1 Рекомендации по  совершенствованию  организационной  структуры системы  управления предприятием ООО «Газпром переработка»

       

     На  сегодняшний день была проделана  огромная работа по совершенствованию  структуры управления, но при этом недостатки все же имеют место. Старая система управления оставила свой след, большая часть управленцев осталась на своих местах, структура управления поменялась, требует это и изменение  отношения руководителей к своей  работе.

     Преимущества  дивизиональной структуры управления:

• обеспечивает наличие многих центров прибыли;
• позволяет оценивать вклад отдельных структурных подразделений и видов деятельности в общий финансовый результат;
• способствует профессиональному росту менеджеров;
• способна оптимально приспосабливаться к изменениям внешней среды;
• позволяет высшему руководству компании переключиться от решения текущих проблем на разработку стратегии;
• обеспечивает быстрое внедрение новых идей, как технологических, так и маркетинговых;
• отбирает и воспитывает предпринимателей среди широкого круга сотрудников;
• позволяет наиболее оптимально управлять затратами предприятия;
• при необходимости относительно просто (безболезненно для предприятия в целом) может быть произведено закрытие (ликвидация) одного из подразделений и/или видов деятельности.

     Какие выгоды можно ожидать от введения новой дивизиональной административно-управленческой структуры:

• изменение мышления руководителей подразделения: узкий специалист, выполняющий конкретную функцию, вырастает в менеджера, ответственного за вверенных ему людей и экономическую эффективность работы своего подразделения;
• активный поиск новых рынков и проникновение на них;
• возможность оценки эффективности работы подразделений по объективным критериям - реальным финансовым показателям;
• материальная заинтересованность руководителей и персонала подразделений в повышении эффективности своей деятельности;
• заинтересованность руководителей подразделений и персонала в повышении профессионального уровня, приобретении практических навыков работы в условиях рынка;
• по результатам оценки эффективности работы подразделений можно принимать решения о ликвидации некоторых мощностей и целых подразделений или о развитии, выделении дополнительных мощностей и ресурсов для перспективных быстроразвивающихся подразделений;
• роль распределителя общезаводских ресурсов оставляет за высшим руководством решающее слово на предприятии;
• делегирование полномочий руководителям подразделений снимает с высшего руководства заботу о текущих вопросах и позволяет сконцентрироваться на решении стратегических задач.

     Внедрение дивизиональной структуры управления может привести и к некоторым негативным моментам, о которых необходимо помнить:

• сложно достигнуть идеального баланса интересов, "равноправия для всех" при установлении правил (корпоративных законов) взаимодействия самостоятельных подразделений друг с другом и центральными службами. При неизбежной разности в эффективности и скорости развития могут возникать сложности со "справедливой" оценкой вклада каждого подразделения;
• могут возникать конфликты между подразделениями при распределении ресурсов;
• отдельные подразделения могут попытаться сосредоточить свое внимание не на стратегических целях развития всего предприятия, а на своих краткосрочных задачах (получение сиюминутной выгоды).

      3.2 Снижение численности  работников функциональных

      подразделений и уровней управления

 

     Обилие  канцелярских работников неизбежно  порождает обилие канцелярской работы, которая скорее мешает, чем помогает делу.

     Точно так же, как слишком большие  запасы на складах и на самом производстве маскируют ошибки и неэффективность  производственных операций, чрезмерно  большое число управленческих и  канцелярских работников скрывает ошибки в управленческих решениях. Бюрократическая  система не может найти и исправить  собственные ошибки.

     Многие  проблемы можно решить, делегировав  право принятия oпeративных решений на более низкие уровни и сократив число штабных и канцелярских работников.

     Однако  простое сокращения числа рабочих мест на среднем уровне управления еще не решает проблемы. Это имеет смысл только в случае изменения организационной структуры компании в целом, так как наряду с сокращением численности управленцев необходимо перестроить и систему информационных потоков и принятия решений. В противном случае  ос-вободившиеся места вскоре снова окажутся занятыми.

     Для расчета нормативной численности  работников по функциям управления бюрократических  организационных структур можно  воспользоваться  методикой.

     В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход  от 8-12 управленческих уровней к 4-5, то есть сокращение числа промежуточных звеньев. Это заставляет каждого менеджера ориентироваться на удовлетворение запросов потребителей в качестве первоочередной задачи.