Система управління персоналом підприємства

m_i  - кількість робочих процесів у плановому періоді,

t_i  - середій час виконання кожного робочого процесу в хвилинах,

ТРЧ –  тарифний робочий час планового  періоду в годинах (іноді –  з урахуванням понаднормових),

КНЧ –  коефіцієнт недостачі часу для обліку перерв, відпусток, хвороб.

 Якщо  від кількісного значення брутто-величини відняти фактичний наявний склад  персоналу і врахувати майбутні зміни в ньому (вихід на пенсію, переведення, звільнення), то одержимо нетто-потребу в персоналі.

 Якщо  це величина позитивна, то виникають  проблеми наймання персоналу, якщо негативна  – персонал приводять у відповідність  з потребами організації. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

3. Методи управління персоналом підприємства.

3.1 Методи підвищення  продуктивності праці  персоналу.

 Продуктивність  праці - універсальний індикатор, що зв'язує воєдино часові пласти матеріальної історії людства та визначає постійну тенденцію до прогресу. Значення продуктивності праці проявляється як на макрорівні - підвищує добробут працівників, збільшуючи ВВП, так і на мікрорівні - приносить  підприємству комерційний успіх. При  цьому зростання продуктивності праці на мікрорівні достатньою мірою  залежить від мотивації і стимулювання персоналу підприємств.

 Будь-яке  торговельне підприємство зацікавлене  в зростанні продуктивності та ефективності праці, оскільки це дозволяє скоротити  витрати живої праці (робочого часу) на одиницю продукції (робіт, послуг) підприємства, нарощувати обсяги товарообігу  без зміни чисельності працюючих. Вплив продуктивності праці не обмежується  лише обсягом товарообігу, а має  ширшу сферу впливу. Типові наслідки зміни рівня продуктивності праці  відображено в таблиці 3.1(1)

 Таблиця 3.1(1)

 Вплив продуктивності праці на ефективність господарсько-фінансової діяльності підприємства.

 

 Системи мотивації і стимулювання працівників, що використовуються на підприємствах  України, негнучкі і не володіють  достатнім мотиваційним ефектом, а  також недостатньо стимулюють підвищення продуктивності праці, оскільки були розроблені в період швидкого зростання обсягів  виробництва і низького рівня  конкуренції.

 Необхідно відзначити, що продуктивність праці  робітників може коливатися в достатньо  широкому діапазоні (за  Робертом І. Ноланом від 50% до 135% у порівнянні із нормативом, причому 120% - рівень, на який орієнтує матеріальна мотивація; 135% продуктивність - досягається при  максимальній напрузі сил працівниками). Таким чином, потрібно поєднання  матеріальних та нематеріальних стимулів, що забезпечують сучасні методи мотивації  і стимулювання працівників, які  успішно використовуються у світовій практиці. На мій погляд, найбільш заслуговують на увагу наступні: використання гігієнічних та мотиваційних факторів, гендерний та індивідуальний підхід до мотивації і стимулювання працівників, метод культивування цінностей, справедливість винагороди, ергономічний підхід, внутрішня мотивація, метод редізайна праці. Вельми дієві інструменти матеріальної мотивації в умовах функціонування великого підприємства - системи оплати праці „замовника і виконавця” і broadbanding compensation.

 Необхідно відзначити, що якщо в організації  гігієнічні фактори відсутні або  погано розвинені, то співробітник відчуває незадоволеність роботою, відсутність  же мотиваційних факторів не призводить до незадоволеності роботою, але  наявність їх спонукає до ефективної праці.

 Знання  гендерних відмінностей в побудові кар'єри дозволяє ефективно впливати на мотивацію персоналу, а застосування індивідуального підходу є не менш ефективним в передбаченні очікувань  працівників і діагностиці їх психологічних типів.

 Метод культивування цінностей націлений  на слідування людиною  певних еталонів праці. В цьому випадку на початкових етапах мотивування необхідно акцент робити на тому, що погано працювати  соромно, а хорошу роботу підносити  як особистісну гідність людини, яка  викликає пошану оточуючих.

 Цілісний  підхід до питання справедливості винагороди за працю вимагає єдності зовнішньої (рівень винагороди робітників підприємства відповідає ринковому рівню) і внутрішньої (повністю прозорий і об'єктивний розподіл зарплати і додаткових видів винагороди усередині компанії і вплив результатів  праці кожного співробітника  на його індивідуальну винагороду) справедливості винагороди. 

 Ергономіку  можна визначити як інтерфейс  людини з технічними засобами і навколишнім  середовищем, має величезний потенціал  для вдосконалення як самої людини, так і систем виробництва та діє  на працівників не гірше, ніж підвищення заробітної плати або інші матеріальні  стимули.

 Застосування  внутрішньої мотивації спирається перш за все на гордість за виконану роботу, самовизначення і упевненість  в своїй компетентності працівників  підприємства. Але для досягнення найбільшого ефекту внутрішню мотивацію  необхідно «підкріплювати» зовнішнім  стимулюванням, особливо якщо працівники чекають подальшої винагороди і  воно несе інформацію про їх здібності  і компетентність.

 Метод редізайна праці полягає в  тому, щоб розвинути в співробітнику  усвідомлення цінності своєї праці  і відчуття відповідальності за якість і  об’єм продукції. Він найбільш ефективний в умовах колективу з  достатньо високим рівнем потреби  в зростанні і розвитку.  

 Система оплати «замовник - виконавець» має  наступні форми: „все або нічого”, „відрядна”, „орендна”. Вибір форми  оплати залежить від ситуації, але  найголовніше - ці системи будуть ефективні  тільки у випадку, коли результат, на основі якого оцінюється робота, залежить виключно від зусиль працівника.

 Перевага  системи broadbanding compensation ("широкосмугова система винагород") полягає в скороченні тарифних рівнів і розширенні їх внутрішніх діапазонів. Більш того, ця система може допомогти диференційовано оцінювати працю робітників, навіть якщо вони посідають рівні по значущості посади.

 Використання  в Україні напрацьованих світовою практикою методів підвищення ефективності виробництва і стимулювання трудових процесів вимагає продуманості, бо пряме їх запозичення навряд чи приведе  до успіху. Правильний підхід полягає в тому, щоб порівняти весь діапазон зарубіжного досвіду і визначити, який краще всього відповідає сучасній ситуації і характеру виробництва в тій або іншій галузі української промисловості, на тому або іншому підприємстві. Розглянуті вище методи мотивації і стимулювання вимагають індивідуального підходу до працівника і застосування залежно від певних виробничих обставин. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 3.2 Методи оптимізації  управління персоналом  підприємства.

 Серед методів оптимізації управління персоналом підприємства основним є  організаційно-кадровий аудит.

 Організаційно-кадровий аудит – це оцінка відповідності структурного і кадрового потенціалу організації її цілям і стратегії розвитку. Проводиться він із метою підготування до прийняття стратегічних рішень про розвиток бізнесу, розробки програми реформування організації. Оцінці можуть бути піддані три основних аспекти організаційної реальності:

1. кадрові процеси - напрямки діяльності організації стосовно персоналу;
2. будівля організації (її структура) - співвідношення і співпідпорядкованість основних елементів, ступінь жорсткості/гнучкості організаційної конфіґурації;
3. якісні і кількісні характеристики персоналу.

 Менеджеру з персоналу, що проводить кадровий аудит, важливо зрозуміти, які процеси  і з якою ефективністю йдуть в  організації. Стислий опис таких  процесів подано в таблиці:

Таблиця 3.2(1).  

Основні кадрові  процеси організації

  

 

 Проводячи організаційно-кадровий аудит, менеджер з персоналу повинен вирішити важливе питання, чи володіє організація достатнім людським ресурсом функціонування і зміни, чи спроможен персонал працювати достатньо ефективно і відповідно до обраної стратегії. Для цього необхідно оцінити фактичний склад персоналу, а також особливості самого персоналу, наявність професійно важливих якостей і характеристик. Оцінка кадрового складу повинна включати:

 1) оцінку  укомплектованості кадрового складу  в цілому і по рівнях управління, включаючи оцінку заможності  персоналом технологічного процесу; 

 2) оцінку  відповідності рівня підготовленості  персоналу вимогам діяльності;

 3) аналіз  структури кадрового складу відповідно  до вимог технології і класифікатором  посад; 

 4) аналіз  структури кадрового складу по  соціально-демографічних характеристиках; 

 5) оцінку  плинності кадрів.

 Аудит кадрового складу і кадрового  потенціалу дозволяє виявити:

• рівень кадрової заможності і потребу в персоналі;
• потреби в навчанні;
• стилі управління;
• соціально-психологічний клімат;
• інноваційний потенціал;
• основні джерела опору змінам;
• розподіл персоналу в рамках організації (по рівнях ієрархії та функціональних напрямків).

 

Висновок.

 Сучасний  бізнес передовсім базується на  управлінні. Якщо люди – це основа виробництва, то управління ними відіграє головну роль в діяльності підприємства. Як організує керівник управління персоналом, так і буде працювати підприємство. Якщо підприємець ефективно мислить, має стратегічне бачення, не боїться змін і вчасно реагує на проблеми кожного члена трудового колективу, то підприємство функціонує та розвивається. У цьому випадку на перший план виходить стратегічний розвиток організації і персоналу.

 У сучасних умовах корінним чином змінилася  роль людини у виробництві. Людина є  не тільки найважливішим елементом  виробничого процесу на підприємстві, а й головним стратегічним ресурсом компанії в конкурентній боротьбі. Які б не були прекрасні ідеї, новітні технології, найсприятливіші  зовнішні умови, без добре підготовленого персоналу високоефективної роботи домогтися неможливо. У зв’язку з цим  управління персоналом зазнало радикальних змін. Усталюється новий погляд на робочу силу, як на один із ключових ресурсів економіки , як на «людський капітал». Під ним розуміється форма вираження продуктивних сил людини, що входять в систему соціально-орієнтованої змішаної економіки як провідний фактор виробництва.