;

     Jзп = 7071,6 руб. / 6474 руб. = 1,09

     Изменение среднегодовой выработки определяется аналогично на основе индекса производительности труда (J_пт):

      .

     Jпт = 6486, 49 руб. / 5818, 18 руб. = 1,11

     Темп  роста производительности труда  должен опережать темп роста средней  заработной платы. Для этого рассчитываем коэффициент опережения К_оп:

      .

     К оп = 1,11 / 1,09 = 1,02

     Произведем подсчёт суммы экономии (перерасхода) (Э) фонда заработной платы в связи с изменением соотношений между темпами роста производительности труда и его оплаты:

      .

     ±Э = 261650 *(1,09 – 1,11)/1,09 = - 4800,92 руб.

     Основными причинами перерасхода средств  на оплату труда персонала являются рост численности персонала и увеличение среднечасовых ставок заработной платы.

2.3 Проблемы системы оплаты труда в ООО «Компания «Секретория»

     Несмотря  на большое количество преимуществ при применении повременно – премиальной системы оплаты труда, существует ряд проблем, связанных с ее реализацией в организации. Ведь работник получает деньги фактически за присутствие на рабочем месте, у него нет стимулов к производительному труду. Появляется необходимость в надзирателе, который контролирует процесс труда, объем выпуска продукции. Но это требует немалых затрат, снижает возможности специализации. Наблюдатель должен иметь достаточно полную информацию. Иногда детальный контроль просто неосуществим. Контролеры могут сговариваться с теми, за кем призваны следить, поэтому их самих приходится контролировать.

     Одним из самых значительных недостатков  в системе оплаты труда на предприятии  ООО «Компания «Секретория» является отсутствие четко регламентированной системы премирования и стимулирования персонала. Так в организации  не разработано Положение о премировании и материальном стимулировании персонала, что позволяет дает возможность субъективного характера применяемых премий, а также неосведомленность работников об условиях премирования.

     Существенным  недостатком является всеобщность  повременно – премиальной системы оплаты труда, т.е. применение ее для всех категорий работников в организации, включая руководителей, бухгалтеров и иных нерабочих специальностей. Это отражается на справедливости формирования их заработка.

     В условиях совершенной конкуренции фирмы, оплачивающие труд сдельно, так же как и оплачивающие повременно, будут получать одинаковую, нормальную прибыль. При этом фирмы, использующие повременную форму оплаты труда, не смогут оплачивать издержки контроля (величина их прибыли окажется ниже нормальной и они разорятся), и их будут оплачивать сами работники из своей заработной платы. Кстати, это является еще одним объяснением более низких заработков при повременной оплате, чем при сдельной. Выбор же системы оплаты труда может зависеть от того, насколько высоки издержки контроля: фирмы с высокими издержками предпочтут оплачивать труд сдельно, а фирмы с низкими издержками выберут повременную оплату.

     Оплачивая труд работника повременно, т.е. фактически лишь за присутствие в определенные часы на рабочем месте, наниматель берет на себя риск колебаний в его производительности. Продуктивный работник увеличивает прибыль фирмы, непродуктивный — наоборот, а заработная плата у них одинакова. Оплату труда сложнее связать с конечным результатом. Кроме того, работники могут поставить свои собственные интересы выше интересов потребителя, что в долгосрочном периоде может принести фирме ущерб.

     Заработная  плата ниже минимального размера  оплаты труда. Одной из гарантий работника, предоставляемой ему трудовым законодательством, является минимальный размер оплаты труда (МРОТ). Таким образом, месячная заработная плата работника, полностью отработавшего за этот период норму рабочего времени и выполнившего нормы труда (трудовые обязанности), не может быть ниже этого минимального размера.

     Возможна  несправедливость в оплате из-за ее косвенной связи с результатами труда. Так как происходит оплата труда в зависимости от времени работы, а не от качества и объема производимой продукции/работ/услуг, она для разных групп работников одинакова. Поэтому работник не может повысить свой заработок путем увеличения трудовых усилий.

     При групповой оплате труда возможно появление «безбилетника». Данная проблема возникает вследствие невозможности выделения результатов труда отдельного работника из группы работников, что усложняет дифференциацию оплаты труда отдельно взятого участника.

     Существенными недостатками обладает премиальная  часть заработка. Здесь также  имеется ряд недостатков. Основным является субъективность премирования работников. Премии начисляются исключительно по усмотрению работодателя, что существенно снижает одну из функций заработной платы – мотивирующую. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект.

     Сотрудник не может влиять на выполнение поставленных задач. Такая ситуация достаточно распространена в торговле, когда в качестве ключевого  показателя стимулирования персонала магазина часто используется прибыль. Вместе с тем этот показатель во многом зависит от различных неподконтрольных факторов, например от месторасположения магазина. Так, в удачно расположенных магазинах персонал априори получает значительно больше, чем в немноголюдных, но стратегически важных для бизнеса торговых точках. Такой дисбаланс может повлечь множество различных проблем, связанных с мотивацией.

     Гарантированные премии. Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников предприятия, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

     Вместе  с тем руководители предприятий  не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания  за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать»  оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.

     При выборе соотношения оклада и премии не учитываются специфика рабочих  мест и структура трудовой мотивации сотрудников. Соотношение в пользу премии целесообразно для «результатных» рабочих мест (менеджеры по сбыту, менеджеры по закупкам, логисты, рабочие и др.). Соотношение в пользу оклада рекомендуется для функциональных рабочих мест (инженеры, бухгалтеры, экономисты, маркетологи, офис-менеджеры и др.).

     Плановые (нормативные) значения показателей  недостижимы. В результате того, что нормы завышены, отсутствует возможность ее достичь и превзойти. Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут.

     Не  проводится анализ причин отклонений показателей и не принимаются меры по их улучшению. Важно не только учитывать мнения работников, но и проводить объективный «разбор полетов», чтобы понять настоящие причины невыполнения планов, а главное регулярно что-то делать для их устранения, чтобы «не наступать каждый раз на одни и те же грабли».

     В основном стимулировании, то есть при  определении размера оклада и  премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени  персонала, что значительно снижает  заинтересованность и производительность.

     В итоге можно отметить, что основные проблемы организации в слабой разработке системы оплаты труда и премирования, субъективности ее применения и необоснованности премий,  вследствие чего теряется смысл премирования, что отражается на производительности труда персонала. 

3 Пути совершенствования  системы оплаты  труда как составляющей  кадровой политики  в ООО «Компания «Секретория»

     Как правило, попытки быстро исправить  ошибки проектирования системы стимулирования, направленные на решение выявленных проблем, только усложняют ситуацию. Для качественного изменения ситуации требуются полное или частичное перепроектирование системы стимулирования и повторное ее внедрение. При этом руководители должны быть готовы к тому, что перепроектирование системы стимулирования — достаточно длительный, сложный и дорогостоящий процесс, требующий неукоснительного соблюдения применяемой методики и обязательной апробации в одном из подразделений. Поэтому приступать к нему следует только после того, как руководители убедились, что правильно понимают причины проблемы и что наносимый проблемой ущерб бизнесу соразмерен с предстоящими временными, финансовыми и трудовыми затратами. Также важно выбрать для «пилотного» внедрения системы подразделения и группы персонала, от которых в наибольшей степени зависит успех бизнеса.

     При разработке системы премирования необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

• платить за результат или за успех;
• использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;
• управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;
• конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

     Исходя  из выявленных проблем в системе  оплаты труда в ООО «Компания  «Секретория» можно порекомендовать  следующие мероприятия.

     Для начала требуется доработка имеющейся  системы оплаты труда с учетом разделения работ на административные и рабочие специальности. В данном случае необходимо работу руководителей, бухгалтеров и иных административных работников оплачивать в соответствии с простой повременной системой оплаты труда, устанавливая заработок согласно Единому Тарифно – квалификационному справочнику (ЕТКС). При внедрении данной меры обеспечивается справедливость оплаты труда.

     К тому же требуется проработать систему  оплаты труда для групповых работ, для чего следует выбрать бригадную  повременную систему оплаты труда, являющуюся наиболее оптимальной для уже имеющейся повременно – премиальной.

     Необходимо  установить систему норм для работников – повременщиков, определяющих необходимый минимум производства продукции/товаров/услуг. Данный минимум должен быть достижим всеми сотрудниками, однако не может быть слишком доступным. Таким образом исключается вероятность недобросовестного исполнения работником своих должностных обязанностей.

     Так как на предприятии зарплата некоторых  сотрудников не соответствует минимальному размеру оплаты труда при учете  того, что работники полностью отработали месячную норму рабочего времени, работодатель обязан доплатить работнику до указанной величины. Такую доплату можно учесть в составе расходов на оплату труда на основании п. 1 ст. 255 НК РФ.

     Усовершенствуя  премиальную часть заработной платы для исключения субъективности премирования работников при отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл.

     При совершенствовании премиальной  части заработной платы необходимо учитывать возможность достижения сотрудником условий премирования. Определяя показатели, к которым будет привязана система стимулирования персонала, необходимо ответить на вопрос: «Может ли сотрудник влиять на показатель, от которого зависит размер его премии?»

     Необходимо  разработать четкую систему премирования, регламентированную положением об оплате труда, положением о премировании и стимулирования и трудовым договором. Разрабатывая премиальную систему, нужно предусмотреть:  показатели и условия премирования; размеры премий; круг премируемых работников; периодичность премирования. При этом для обеспечения стимулирующего работника следует соблюдать определенные требования.