Сетевая организация

• в сетях между компаниями;
• в сетях внутри компаний;
• в персональных сетях;
• в компьютерных сетях.

Новые информационные технологии играют тут решающую роль, позволяя такой  гибкой, адаптивной модели фактически работать. По мнению Имаи, эта игнорирующая границы сетевая модель, которая  ближе к опыту японских корпораций, а не американских корпораций, обычно цепляющихся за старую модель единой глобальной стратегии, и есть фундамент  конкурентоспособности японских фирм.

При условии, что крупная корпорация способна реформировать себя, трансформируя  свою организацию в отчётливую сеть мультинациональных центров принятия решений, она могла бы быть высшей формой менеджмента в новой экономике. Это обусловлено тем, что самая  важная проблема менеджмента в высокодецентрализованной, крайне гибкой структуре – это  исправление ошибок, которые организационный  теоретик Гай Бенвенисте назвал «ошибками  несовпадения» (articulation errors). Я согласен с его определением: «Ошибки несовпадения есть частичная или полная несовместимость  между тем, чего хотят, и тем, что  доступно»²⁸. С растущей взаимосвязанностью и крайней децентрализацией процессов в глобальной экономике, становится труднее избежать ошибок несовпадения, а их микро- и макроэкономические воздействия приобретают большую интенсивность. Гибкая производственная модель в различных своих формах максимизирует реакцию экономических агентов и единиц на быстро меняющуюся среду. Но она также и увеличивает трудность контроля и исправления ошибок несовпадения. Крупные корпорации с адекватным уровнем информации и ресурсов могли бы справляться с такими ошибками лучше, чем фрагментированные, децентрализованные сети, при условии, что гибкость дополняется приспособляемостью. Это подразумевает способность корпорации перестраиваться, не просто устраняя лишнее, но давая возможность перепрограммироваться всем своим сенсорам и в то же время реинтегрируя всеохватывающую логику корпорационной системы в центре принятия решений, работающем on-line с сетевыми единицами в реальном времени. Многие дебаты и эксперименты, касающиеся трансформации больших организаций, будь эти организации частными или государственными, ориентированными на бизнес или на миссию, есть попытки объединить гибкость и способность к координации, обеспечить одновременно и инновацию и преемственность в быстро меняющейся среде. «Горизонтальная корпорация» есть динамически и стратегически спланированная сеть самопрограммирующихся и самоуправляющихся единиц, основанная на децентрализации, участии и координации.

 

4. Кризис модели вертикальной корпорации и возникновение деловых сетей

 

Различные тенденции в организационных  изменениях информациональной экономики  относительно независимы друг от друга. Создание субподрядных сетей с центром  в крупных предприятиях и формирование горизонтальных сетей малых и  средних предприятий – суть разные явления. Паутинная структура стратегических союзов между крупными корпорациями отличается от сдвига в сторону горизонтальной корпорации. Заинтересованность рабочих  в производственном процессе не обязательно  сводится к японской модели, основанной на канбан и тотальном контроле качества. Различные тенденции взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга, но все они являются различными измерениями одного фундаментального процесса: процесса распада вертикальной рациональной бюрократической модели, характерной для крупной корпорации в условиях стандартизованного массового производства и олигополистических рынков²⁹. Время возникновения этих тенденций также различно, и временная последовательность их распространения крайне важна для понимания их социального и экономического знания. Например, канбан родился в Японии в 1948 г. и был спроектирован Оно Тайинчи, бывшим профсоюзным работником, который стал менеджером фирмы Toyota³⁰. Тойотизм был постепенно усвоен японскими автомобилестроителями в тот исторический период (в 1960-х годах), когда они ещё не представляли конкурентной угрозы для остального мира³¹. Тойотизм смог развиться, используя преимущества двух специфических механизмов, исторически доступных для Toyota: контроль над рабочей силой со стороны фирмы и тотальный контроль над огромной сетью поставщиков, внешних для фирмы, но внутренних для кейрецу. Когда в 1990-х годах Toyota была вынуждена вынести за рубеж часть своего производства, оказалось, что воспроизвести модель канбан не всегда возможно (это не удалось сделать на заводе-символе NUMMI «Toyota-GM» во Фремонте, Калифорния). Таким образом, тойотизм есть переходная модель между стандартизованным массовым производством и более эффективной организацией труда, характеризуемой введением практик производства ремесленного типа (craft practices), а также заинтересованным включением рабочих и поставщиков в основанной на конвейере индустриальной модели.

 Итак, из наблюдений над главными организационными изменениями в последние два десятилетия ΧΧ в. вытекает не новый, «единственный и наилучший», способ производства, но кризис старой, мощной, но чрезмерно жёсткой модели, связанной с крупной вертикальной корпорацией и с олигополистическим контролем над рынками. Из этого кризиса возникло множество моделей и организационных схем, процветающих и распадающихся в зависимости от их приспособляемости к различным институциональным контекстам и конкурентным структурам. Как заключают в своей книге Пиоре и Сабель:

«Основана ли наша экономика на массовом производстве или на гибкой специализации  – открытый вопрос. Ответы будут  зависеть отчасти от способности  наций и общественных классов  представить себе то будущее, которое  они хотят»³².

Однако недавний исторический опыт уже дал некоторые ответы, касающиеся новых организационных форм информациональной  экономики. При различных организационных  схемах, через разные способы культурного  выражения, все они основаны на сетях. Сети есть фундаментальный материал, из которого новые организации строятся и будут строиться. И они способны формироваться и распространяться по главным улицам и глухим переулкам глобальной экономики, поскольку они опираются на информационную мощь, предоставляемую новой технологической парадигмой.

 

 

Заключение

 

В заключении необходимо сказать о  том, что организационные формы, особенно сетевые, должны противостоять  провалам в деятельности предприятий  и неспособности их руководителей  справиться с новыми задачами. По своей  природе сетевые организации  всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии  корректировки в соответствии с  изменениями рынка, технологий и  других факторов внешней среды. Процесс  адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в  изменяющейся обстановке. Изучение сетевых  организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание  причин неудач предприятий всех организационных  форм.

 

Список  использованной литературы

 

1. Кастельс, Мануэль – Информационная эпоха: экономика, общество и культура. М. 2009, стр. 165–175.
2. Мильнер Б.З. – Теория организации: учебник, 2-ое издание, М., 2009, стр. 379–388.
3. Майкл Мескон и др. – Основы менеджмента. М., 1995.
4. Сердюк В.А. – Сетевые и виртуальные организации: состояние, перспективы развития. //Менеджмент в России и зарубежом, №5, 2010, стр. 91–104.
5. Веханский О.С., Наумов А.И. – Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. Учебник, М., изд-во МГУ, 2010.
6. Высшее образование в России. №9, 2008, стр. 47–56.
7. Государственная служба. №6, 2009, стр. 113–117.
8. Проблемы теории и практики управления. №12, 2008, стр. 61–62.
9. Нефть, газ, бизнес. №12, 2006, стр. 30–33.
10. Библиотека научной литературы. WWW.I-U.Ru
11. http://www.grebennikon.ru / – Электронная библиотека журналов.
12. http://www.pressclub.host.ru
13. А также: Sit and Wong (1988); Ybarra (1989); Belussi (1992); Harrison (1994); Leo and Philippe (1989); Imai (1980); Ernst (1995); Bennet (1900); Ernst and O'Connor (1992); Drucker (1988); Goodman, Sproull and Associates (1990); Bbsiness Week (1995); Vaill (1990); McMillan (1984); Piore and Sabel (1984) и другие.

¹ McMillan (1984); Cusumano (1985).

² Dodgson (ed.) (1989)/

³ Hircshhorn (1985); Mowshowitz (1986).

⁴ Shaiken (1985).

⁵ Cohendet and Llerena (1989).

⁶ Boyett and Conn (1991: 23).

⁷ Shapira (1990); Hsing (1996).

⁸ Whightman (1987).

⁹ Fulk and Steinfield (eds) (1990); Business Week (1996).

¹⁰ Bar and Borrus (1993).

¹¹ Ernst (1994).

¹² Castells et al. (1990); Sit et al. (1979); Sit and Wong (1988).

¹³ Gold (1986).

¹⁴ Hsing (1996).

¹⁵ Ybarra (1989).

¹⁶ Powell (1990).

¹⁷ Belussi (1992); Harrison (1994).

¹⁸ Imai (1980); Gerlach (1992); Ernst (1995): Cohen and Borrus (1995).

¹⁹ Dunning (1993).

²⁰ Van Tulder and Junn (1988); Ernst and O'Connor (1992); Ernst (1995).

²¹ Baranano (1994).

²² Mowery (ed.) (1988).

²³ Bennet (1990).

²⁴ Drucker (1988).

²⁵ Business Week (1993); Business Week (1995).

²⁶ Goodman, Sproull and Associates (1990).

²⁷ Imai (1990).

²⁸ Benveniste (1994).

²⁹ Vaill (1990).

³⁰ Cusumano (1985).

³¹ McMillan (1984).

³² Piore and Sabel (1984).