Сетевая организация

2. Внутренняя  сеть

Логика внутренней сети, или внутреннего рынка, требует создания рыночной экономики внутри фирмы. В ней организационные единицы продают и покупают товары или услуги друг у друга по ценам, установившимся на рынке. Очевидно, что если внутренние операции отражают рыночные цены, различные компоненты должны иметь постоянную возможность оценивать качество товаров и их цены путём купли-продажи вне фирмы. Цель внутренней сети, как и её предшественника – матричной формы, состоит в получении конкурентных преимуществ путём предоставления широкой предпринимательской свободы подразделениям фирм, нацеленным на конечный результат. Но как и матричная структура, внутренняя сеть может быть нарушена факторами, которые перегружают её рыночные механизмы, и модификациями, ведущими к разбалансированности взаимоотношений между покупателями и продавцами.

Внутренние сети могут испытывать большие трудности из-за их чрезмерного  расширения, но ещё в большей степени  – из-за неправильно ориентированной  модификации. Наиболее частая ошибка руководителей  организации – это вмешательство  в потоки ресурсов или определение  цен по операциям. Руководители могут  также усматривать выгоду в том, чтобы внутренние структурные единицы  осуществляли закупку у вновь  созданного подразделения, даже если его  цены несколько выше, чем на рынке. Но способ, с помощью которого они  решают подобные вопросы, является определяющим в оценке жизнеспособности сети. Руководители должны создавать стимулы и направлять деятельность структурных единиц, показывая  преимущества рыночных методов получения  прибыли. Несмотря на возникающие проблемы, движение от централизованно планируемых  иерархических структур к структурам «внутреннего рынка» набирает силу.

3. Динамическая  сеть

Данный тип сети связан с дивизиональной формой организации, которая делает акцент на адаптивности путём ориентации независимых подразделений на отдельные, но связанные рынки. Централизованная оценка результатов и местная  оперативная автономия сочетаются с динамичной сетью, где независимые  формы объединяются для однократного производства товара или услуг. Для  того чтобы реализовать потенциал  динамичной сети, необходимо множество  фирм (или подразделений фирм), действующих  в одной цепи, готовых объединиться для выполнения определённой задачи, а затем разойтись, чтобы стать  частью другого временного союза.

Наличие множества возможных партнёров, желающих применить свои умения и  ресурсы для достижения общей  цели динамичной сети, является не только залогом успеха, но и источником потенциальных проблем. Фирмам приходится осваивать достаточно широкий сегмент  в ценностной цепи, чтобы справиться с задачей тестирования и защиты своего вклада в общий проект. Проектанту необходимо поддерживать свою способность  строить прототипы, производителю  – экспериментировать с новыми технологиями и т. д. Фирмы, у которых основа вклада либо слишком узка, либо нечётко  определена, на рынке легко опережаются  конкурентами.

Следовательно, фирмы с чётко  отчерчённой  компетентной позицией в ценностной цепи, поддерживаемой постоянными инвестициями в технологии и развитие персонала, могут претендовать на взаимодействие с партнёрами сети. Тем не менее для них существует постоянный соблазн снизить уровень своей компетентности. Они могут пытаться повысить уровень своей безопасности за счёт упования на юридическое оформление контрактов, предпочтительные отношения с определёнными партнёрами и т. д.

Каждое усилие (выход на новые  рынки, внедрение технологических  новшеств, введение системы стандартов) направлено на то, чтобы предоставить вновь образованным структурам конкурентные преимущества. Такие модификации  могут стать на пути эффективного развития динамичной сети, её способности  эффективно распределять ресурсы и  персонал, объединяя и разъединяя их с минимальными затратами и  минимальной потерей оперативного времени. Каждая фирма (подразделение) должна поддерживать собственную компетентность и противостоять факторам, угрожающим деятельности сети.

4. Связи  в сетевой организации

Возможность того, что фирмы, внедряющие сетевые структуры, повысят способность  к самообновлению, вытекает из двух отличительных свойств сетевой  фирмы: характера взаимосвязей между  компонентами сети и добровольных рыночных отношений. Даже когда компонентами сети владеют сообща, структура организации  носит рыночный характер. Чётко определённые, нацеленные и структурированные  контракты управляют взаимосвязями  вместо заранее установленных внутренних правил, процедур и рутинных инструкций. В противоположность этому в  иерархических организациях каждое взаимодействие носит отпечаток  административно регламентируемых ограничений. Поведение здесь управляют  структурное звено организации  или её руководитель в лице его  должностного положения, а не результаты деятельности.

Рыночные связи структурируются  адекватно условиям функционирования организации. Они более предпочтительны  по сравнению с чисто иерархическими механизмами, которые порождают  множество ограничений. Рыночные отношения  внутри организации нацеливают каждого  партнёра на достижение определённых, точно измеренных результатов. Однако это не означает, что требуются  сложные, юридически оформленные или  слишком формальные контракты. Контракт может быть очень простым, предусматривая сроки проекта и его стоимость. В начале каждого крупного проекта  определяются и разделяются обязанности, создаётся механизм эффективных  рабочих отношений и разрешений споров.

Наиболее важно, сто отношения  в сети не диктуются какой-либо одной  стороной. В действительности главное, позитивное, что есть в сетевой  структуре, – это отношения добровольности. Конечно, может случиться, что партнёры не свободны в выходе из этой сети отношений, даже если они представляются им несправедливыми. Тогда возможно вмешательство корпоративных  руководителей в операции «внутреннего рынка». Положительные черты сетевой организации могут помочь руководителям в адаптации к новой среде в соответствии с принципами организации каждой фирмы. Любые изменения, которые ограничивают отношения добровольности, становятся потенциальной угрозой для эффективности всей сети.

Исследования подтверждают, что  организации, особенно большие и  сложные, испытывают затруднения, приспосабливаясь к изменениям внешней среды. Адаптация  к изменениям на рынке и в технологии невозможна в рамках старой организации, без рассмотрения направлений преобразования системы, без принятия организационных  мер, обеспечивающих стабильность деятельности в новых условиях. Организационные  формы, особенно сетевые, должны противостоять  провалам в деятельности предприятий  и неспособности их руководителей  справиться с новыми задачами. По своей  природе сетевые организации  всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии  корректировки в соответствии с  изменениями рынка, технологий и  других факторов внешней среды. Процесс  адаптации, ориентированный на результаты, должен помочь руководителям углубить понимание современных способов достижения целей организации в  изменяющейся обстановке. Изучение сетевых  организаций и принципов их деятельности должно внести вклад в лучшее понимание  причин неудач предприятий всех организационных  форм.

ІІ. Информационная технология и сетевое предприятие

Новые организационные траектории не были механистическим следствием технологических изменений. Некоторые  из них предшествовали появлению  новых информационных технологий. Например, система канбан была впервые применена Toyota в 1948 г., и её проведение в жизнь не потребовало электронных связей on-line. Инструкции и информация записывались на стандартных карточках, размещённых на рабочих участках, а поставщики и заводские операторы обменивались ими¹. Большинство экспериментов с методами повышения заинтересованности рабочих, проведённых японскими и шведскими и американскими компаниями, требовали изменить скорее ментальность, чем машинное оборудование². Самым важным препятствием приспособлению вертикальной корпорации к требованиям гибкости, налагаемым глобальной экономикой, была жёсткость традиционных корпорационных культур. Кроме того, в период массового распространения информационной технологии в 1980-х годах на неё смотрели как на магический инструмент реформирования и изменения индустриальной корпорации. Но её введение при отсутствии фундаментальных организационных изменений на деле усугубило проблемы бюрократизации и жёсткости. Компьютеризованный контроль парализует работу даже больше, чем традиционная командная манера, в которой личные контакты ещё оставляют место для неофициальных сделок³. В 1980-х годах в Америке в новой технологии видели чаще всего средство экономии трудовых затрат и возможность установления контроля над рабочей силой, а не орудий организационных изменений⁴.

Таким образом, организационные изменения  происходили в ответ на необходимость  справляться с постоянно меняющейся операциональной средой независимо от технологических изменений⁵. Однако появление новых информационных технологий чрезвычайно обогатило возможности организационного развития. Как пишут Бойетт и Конн:

 «Способность крупных американских  компаний перестроить себя так,  чтобы   выглядеть и действовать как малые предприятия, можно, по меньшей мере отчасти, приписать развитию новой технологии, делающей целые слои менеджеров и их аппарата ненужными»⁶.

Способность малых и средних  предприятий связываться в сети между собой и с крупными корпорациями также стала зависеть от доступности  новых технологий, раз горизонт сетей (если не их повседневные операции) стал глобальным⁷. Правда, в Китае бизнес столетиями опирался на сети доверия и сотрудничества. Но когда в 1980-х годах сети протянулись через Тихий океан, из Тяньцзина в Фуцзян, из Гонконга в Гуандун, из Джакарты в Бангкок, из Чиньчжоу в Маунтин Вью, из Сингапура в Шанхай, из Гонконга в Ванкувер и прежде всего из Тайбэя и Гонконга в Гуанчжоу и Шанхай, только опора на новые коммуникационные и информационные технологии позволила им работать на постоянной основе. Семейные, региональные и личностные кодексы уже установили базу для правил игры, которыми нужно было следовать, но теперь при помощи компьютеров.

 Сложность паутины стратегических союзов, субподрядных соглашений, децентрализованного принятия решений сделали бы крупные корпорации попросту неуправляемыми без развития компьютерных сетей⁸, конкретнее, без мощных микропроцессоров, установленных в настольных компьютерах, связанных через цифровые телекоммуникационные сети. Это случай, в котором организационные изменения индуцировали (в некоторой степени) технологическую траекторию. Если бы, с одной стороны, крупные вертикальные корпорации были способны продолжать успешно оперировать в новой экономике, кризиса IBM, Digital Equipment, Fujitsu, и вообще отрасли, производящей большие компьютеры, могло бы и не произойти. Именно из-за сетевых нужд новых больших и малых организаций персональные компьютеры и компьютерные сети распространялись так стремительно. Благодаря массовой потребности в гибком, интерактивном управлении компьютерами программное обеспечение стало самым динамичным сектором отрасли, и производство информации, вероятно, будет формировать процессы производства и управления в будущем. С другой стороны, из-за доступности этих технологий (благодаря упрямству новаторов Силиконовой долины, сопротивлявшихся развитию информатики по оруэлловской модели «1984») формирование сетей стало ключом к гибкости организаций и результативности бизнеса⁹.

Бар и Боррус показали в своих  исследованиях, что сетевая информационная технология пережила в начале 1990-х  годов количественный скачёк благодаря  сближению трёх тенденций: введению цифровой технологии в телекоммуникационных сетях, развитию широкополосной передачи сигналов и резкому повышению  результативности работы компьютеров, связанных сетью, результативности, которая в свою очередь определялась технологическим прорывом в микроэлектронике и программном обеспечении. Затем  компьютерные интерактивные системы, до того времени ограниченные локальными сетями (Local Area Networks), стали функционировать  в широких сетях (Wide Area Networks), а  компьютерная парадигма сдвинулась от простой связи между компьютерами к их совместной работе, безотносительно  к местонахождению интерактивных  партнёров. Качественные достижения в  информационной технологии, недоступные  до 1990-х годов, позволили возникнуть полностью интерактивным, основанным на компьютерах, гибким процессам управления, производства и распределения, включающим одновременное сотрудничество между различными фирмами и подразделениями таких фирм¹⁰.

Дитер Эрнст показал, что сближение  между организационными требованиями и технологическими изменениями  превратило сети в фундаментальную  форму конкуренции в новой  глобальной экономике. Барьеры на пути вступления в наиболее передовые  отрасли, такие, как электроника  или автомобилестроение, выросли  до небес, крайне затрудняя самостоятельное  вхождение на рынок новых конкурентов  и ограничивая способность даже крупных корпораций открывать новые  продуктовые линии или обновлять  собственные процессы в соответствии с темпом технологических изменений¹¹. Таким образом, сотрудничество и сети предлагают единственную возможность разделять затраты и риски, а также успевать следить за постоянно обновляющейся информацией. Однако сети действуют и как сторожа у ворот. Внутри сетей неустанно создавались новые возможности. За их пределами выживать становилось всё труднее. В условиях быстрых технологических изменений именно сети, а не фирмы, сделались реальными производственными единицами. Иными словами, из взаимодействия между организационным кризисом и организационными изменениями и новыми информационными технологиями возникла новая организационная форма как характеристика новой глобальной экономики – сетевое предприятие.

Чтобы определить более точно сетевое  предприятие, мне нужно вспомнить  своё определение организации: система  средств, структурированных вокруг намерения достичь специфических  целей. В динамической, эволюционной перспективе налицо фундаментальное  различие между двумя типами организаций: