Реорганизация управления обслуживающим производством

     В последнее время такие крупные  компании как Mobil (после слияния с Exxon) и Unocal проявляют интерес к приобретению американской нефтяной компании Phillips (интересы в США, Северном море, Венесуэле, Мексиканском заливе, Казахстане, Китае, Африке, Австралии), которая в свою очередь получила 800 млн.долл. после слияния своих нефтеперерабатывающих и сбытовых активов с компанией Ultramar Diamond Shamrock (UDS).

     Волны подобных масштабных реорганизаций  деятельности американских нефтяных компаний в условиях мирового кризиса, также  как и многие другие «пожарные» и  долгосрочные меры призваны изменить в первую очередь структуру управления компаний, правильное построение которой  является залогом успешного выживания.

     Мировой опыт корпоративного менеджмента и, прежде всего, американский, в области  реструктуризации компаний, безусловно, будет весьма полезным для вновь  создаваемых и действующих российских корпораций и вполне применимым в  практической деятельности.

     По  прогнозам специалистов, российской экономике в ближайшее время  не грозит бум корпоративных слияний, подобный по масштабам западным или  американским аналогам. Хотя в 2006 г. о  своем намерении объединиться было сделано немало громких заявлений  со стороны российских компаний, прогнозируется, что наиболее распространено, будет не их слияние, и их поглощение, причем вернее всего иностранными компаниями.

     В этих условиях очень важно уметь  ориентироваться в типах слияний  компаний, выявлять основные цели, которые  преследуют стороны при заключении сделки слияния или поглощения компаний, оценивать эффективность такой  сделки и ее возможные последствия. Если же компании грозит поглощение другой фирмой, то к этому процессу надо очень хорошо подготовиться: или  своевременно принять противозахватные меры, достаточно активно апробированные в мировой практике, или же своими действиями добиться выгодных для себя условий поглощения, памятуя о  том, что в большинстве случаев, как это не парадоксально, в результате такой сделки выигрывает не поглощающая, а поглощаемая компания.

     Проблема  использования опыта, накопленного зарубежными фирмами в

области менеджмента, в последние годы стала  особенно актуальной. В России традиционно  ведутся споры, использовать ли ей опыт Запада или идти собственным путем. Однозначного ответа на этот вопрос не существует. Вероятно, следует в разумных соотношениях использовать обе стратегии. Однако не вызывает сомнения тот факт, что западный опыт управления необходимо тщательно изучать. Без понимания результатов, накопленных зарубежными специалистами в области управления, невозможно создание собственной современной школы управления. Безусловно, у России существует и собственный опыт, и его также не стоит забывать. Однако, этот опыт несколько специфичен ввиду особых экономических условий, в которых долгие годы находились российские руководители, поэтому нельзя слепо применять накопленные знания в современных условиях. 

       заключение

       Реорганизация системы управления - это стартовое  звено радикального управленческого  воздействия, суть которого заключается  во внесении принципиальных, коренных изменений в организационную  структуру в целях повышения  эффективности использования ресурсов и конкурентоспособности производства с учетом современной рыночной компоненты. Вертикальная интеграция компаний, занятых  нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями  и фирмами специализированного  типа. Однако основные предпосылки  интеграционного процесса достаточно противоречивы и проявляются  лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и  продукции отнюдь не исключают конкуренции. Долгосрочные стратегии развития нефтяных компаний включают приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов  и повышая долю добычи нефти на новых месторождениях с более  низкими производственными и  транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти  планируется широкое внедрение  современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация  межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного  развития - диверсификация нефтяного  бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга  для лучшего использования сырья  и устойчивого роста доходности.

Изучение опыта  реорганизационных преобразований, осуществляемых зарубежными и отечественными нефтяными компаниями, позволило  сделать вывод, что основной тенденцией в реорганизации производства является выделение подразделений сервисного назначения из состава компаний. Как  свидетельствует мировая практика, передача обслуживающих функций  специализированным организациям позитивно  влияет на деятельность предприятий.

       Выявленная  недостаточная ориентация методических подходов к оценке уровня организации и управления производством на специфику нефтедобывающих предприятий снижает эффективность принимаемых решений по реорганизации производства. В этой связи предложено классифицировать и группировать показатели для диагностики уровня организации и управления обслуживающим производством в нефтедобыче по признакам, характеризующим: использование форм организации производства и управления; рациональность организации производства; своевременность и качество выполнения работ; результативность производства и управления.  

     1-якунина

     2-булатова