Реорганизация управления обслуживающим производством

     Принимая  во внимание вышеизложенные формулировки под реорганизацией производства (реорганизационными преобразованиями) в диссертационном исследовании будут пониматься изменения в сложившейся системе организации основного и обслуживающего производства, нацеленные на повышение его эффективности.

     Направления реорганизационных преобразований в нефтедобывающем производстве в настоящее время связаны  с реформированием обслуживающего производства, включающего ремонтные, транспортные, энергообеспечивающие и др. функции. Учитывая, что результаты деятельности предприятий нефтяного профиля все больше зависят не только непосредственно от целевого производства, но и от системы его обслуживания, становится вполне очевидным рассмотрение именно этих составляющих организационной структуры предприятия. 

     Опыт других стран 

      Основные принципы развития крупных компаний в 80-е  годы – экономия, гибкость, маневренность  и компактность – во второй половине 90-х годов сменились ориентацией  на экспансию и рост. Крупные компании стремятся изыскивать дополнительные источники расширения своей деятельности, среди которых одним из наиболее популярных является реорганизация.

     На  вопрос о целесообразности и эффективности  подобной реструктуризации компаний сталкиваются абсолютно противоположные точки  зрения: некоторые рассматривают  слияния как важный источник повышения  результативности деятельности компаний; другие считают их только отражением властных инстинктов менеджеров, чье  стремление снижает, а не повышает эффективность  компании.

     Но  какие бы не существовали мнения по этому вопросу, реорганизация –  это объективная реальность, которую  необходимо исследовать, анализировать  и делать соответствующие выводы, позволяющие не повторять ошибки, уже пройденные и неоднократно другими.

     Главная цель реорганизации - обеспечение конкурентоспособности  в условиях рыночной экономики, увеличение прибыли и перспектив развития производства.

     При этом возникает у производителей вопрос: мы и теперь конкурентоспособны, продукция наша находит сбыт (если находит), следовательно,   зачем же  обеспечивать то, что уже достигнуто.

     В  первых, у предприятия не может возникать беспокойство перспектива  будущего. Рынок есть рынок. Конкуренты есть и будут. Они тоже не заставят себя ждать. Успокаиваться на достигнутом никто не может себе позволить.

     Во  вторых, а конкуренты кто? Пока те, что  действуют по тем же принципам  руководства производством, по функциональному  менеджменту. Если конкуренты перейдут раньше на процессный менеджмент, то, как  показывает опыт, сразу же приобретут преимущество. Его другим одномоментно не преодолеть. Придётся «революционизировать», что всегда чревато последствиями, не всегда положительными. Хотя бы потому, что не остаётся времени на психологическую  перестройку и обучение. И это  только в том случае, если дело касается внутренних конкурентов, имея в виду предприятия стран СНГ, отпочковавшихся от единой системы хозяйствования  и содержащие единые родовые свойства.

     Совершенно  иначе дела обстоят, если речь идёт о передовых фирмах дальнего зарубежья. Они изначально созданы и функционируют  в рыночных условиях. Достигли замечательных  успехов в конкуренции. Например, японская фирма «Тоёти» может выпустить любую автомашину по заказу потребителя в течение одной недели. Здесь имеется в виду автомашину оригинальной конструкции. Может ли управление производством любой страны СНГ сравниться  с управлением фирмы «Тоёти». Ни в коем случае. Пока результаты, достигнутые этой фирмой, являются для стран СНГ фантастически несбыточными. Следовательно, автомобильные и не только автомобильные заводы стран СНГ не могут конкурировать в мировом рынке. Вопрос «Быть или не быть» уже поставлен. Быть. Но как?

     Технологии  производств непрерывно совершенствовались. Их теоретические основы были созданы  учёными СССР. Созданию способствовала сама социалистическая система. В виду отсутствия конкуренции между производителями  и  работы на благо всего общества, (а не каждый сам за себя),  позволившее исключить секреты производства и постоянно обобщать передовые достижения техники и технологии. Практика же  применения созданных основ технологии заметно отставала опять же по той же причине -  в виду отсутствия конкуренции среди производителей. Хотя в том, что созданные основы  действительно были приоритетными, доказываются многочисленными фактами. Например, впервые  станки с числовым программным управлением (ЧПУ) были созданы в СССР профессором Глейзером Л.А в 1949 году в Московском станкоинструментальном институте, впервые адаптивное управление было разработано там профессором Балакшиным Б.С. Но серийно стали выпускаться станки с ЧПУ и адаптивным управлением в дальнем зарубежье и поставляться в СССР  спустя 20 лет.

     Управление  же предприятием  оставалось незыблемым, на рубеже начала ХХ века. Хотя прошло около 100 лет.  Оно  изначально осуществлялось по   Фредерику Тейлору, то есть по  функциональному иерархическому принципу с разделением на теперь уже  привычные управления, отделы, службы. Функциональная специализация по тем временам позволила увеличить производительность труда путем организации управления с разделением производственного процесса на простые и элементарные операции (функции),  четкого определения задачи каждого сотрудника.

     Однако,  за прошедшие 100 лет социально- экономическая и соответственно производственная ситуация кардинально изменились, что можно увидеть на примерах работы предприятий стран дальнего зарубежья. Среди факторов, изменивших ситуацию можно назвать:

• кардинальное ужесточение  борьбы за рынки сбыта;
• стало нормой выпуск бездефектной продукции. Например, допускается, и то не всегда, один брак  какой-то детали, приходящейся   на один миллион собранного изделия. В начале ХХ века такой результат был фантастически недостижимым;
• стало правилом работа на каждого конкретного потребителя. И  не только полное  удовлетворение его требований, но предвосхищение  желаний. Например, были ручные часы, теперь   стали ручные часы, микрокалькулятор и телевизор в одном корпусе. Хотя  потребитель об этом  и не мечтал, но воспринял с большим удовлетворением, о чём свидетельствует рынок их сбыта;
• времена, когда много лет можно было выпускать одну и ту же неконкурентную марку машины сотнями тысяч  штук, остались  в далёком прошлом. Только в СССР до самого  развала сохранялись эти подходы, что послужило  одной из причин его распада;
• теперь, чтобы производство было конкурентоспособным, оно обязано быть многономенклатурным и гибким. Производство должно быть способным выполнить заказ высочайшего  качества, заданного количества и практически в любые сроки. Предприятия, не отвечающие этим требованиям,  не имеют никакой перспективы, рано или поздно обанкротятся.

     Есть  ещё одни  факторы, которые выпадают из общего числа и присущие только предприятиям  пост советского  пространства.  Отпала консолидирующая роль общественных организаций: партийных, профсоюзных и комсомольских, а также средств массовой информации. Приватизация прошла на уровне мародёрства. 

     Функциональный  менеджмент после развала СССР, в  условиях безвластия и анархии, выродился  в его возможно худшую  форму – ситуационный менеджмент, когда производитель в правовом отношении (вернее,  в условиях отсутствия реально действующих  правовых норм) может  допустить любой произвол, а потребитель не может ничего с этим поделать.

     Рынок товаров и услуг пока заполнен плохо. В виду отсутствия выбора потребитель  берёт  что есть. Допускается  обман потребителя и по качеству товара (услуг), и  цене, и  срокам поставки, а также  отказ от сервисного обслуживания и так далее и тому подобное. Полный произвол. 

     И так долго продолжаться не может  и не должно. Видимо, вступление стран  пост советского пространства в ВТО   кардинально изменит ситуацию на рынке товаров, услуг и трудовых ресурсов.

       Проблемы  реорганизации системы  управления нефтяным бизнесом в современных условиях

     В последние годы мировая нефтегазовая отрасль переживает не лучшие времена. Международным и российским нефтяным компаниям приходится решать целый  ряд серьезных проблем, многие из которых находятся за пределами  их влияния и детерминированы  общей ситуацией в мировой  экономике. Следует отметить, что  совсем незадолго до кризиса в  мировой нефтяной промышленности были намечены и началась реализация целого ряда крупных проектов разработки месторождений  и увеличения добычи и переработки  нефти и газа (Каспий, Сахалин, Северное море, Юго-Восточная Азия, Южная Африка), операторы успешно решали проблемы поиска инвестиций и начала производства, рассчитывая на оптимистические  прогнозы роста потребления нефтепродуктов и ценовых котировок. По данным, Salomon Smith Barney, 15 крупнейших американских компаний в начале 1997 г. увеличили расходы на разведку и добычу на 7,6 %, а к концу года эти расходы возросли до 17,2 %. Масштабные инвестиционные программы в области разведки и добычи нефти и газа одобрялись в большинстве компаний, однако, сейчас многие из них выглядят несостоятельными.

     Сегодня мировые нефтяные компании стоят  перед жесткой необходимостью сокращения расходов на разведку и добычу нефти  и газа, поскольку их руководителям  становится все труднее объяснять  своим акционерам причины для  расширения производства в условиях падения цен и сокращения спроса на энергоносители. Например, американская Texaco открыто признала невозможность выполнения 5-летнего плана по увеличению добычи нефти на 8 % в год. Более того, в 1999 г. наблюдались масштабные увольнения, а капитальные вложения сократились на одну пятую (до 3,6 млрд. долл.).

     Негативные  тенденции, связанные с переполнением  нефтяного рынка и снижением  цен на нефть, в полной мере проявились в 1998 г., когда средняя мировая цена нефти с 19,09 долл./барр. (1 полугодие 1997 г.) снизилась до 12,44 долл./барр. Самого низкого уровня мировая цена на нефть достигла в июне 1998 г. – 11,5 долл./барр. Несмотря на то, что низкие цены на сырье несколько повысили доходы нефтепереработчиков и сбытовиков, падение доходов на стадиях разведки и добычи привело к ухудшению производственно-финансовых показателей ведущих нефтяных компаний США.

     Нефтяные  компании, стремясь выжить, ищут спасения на пути укрупнения и консолидации активов и операций, что в известной  степени позволяет сглаживать колебания  доходов. Слова «слияние» и «поглощение» прочно вошли в отраслевой лексикон.

     В последнее время еще несколько  крупных нефтяных компаний из разных стран, не охваченных первой волной слияний, объявили о создании альянсов либо о покупке своих конкурентов. Например, британская нефтедобывающая  компания Lasmo приобретает Monument Oil&Gas на основе общих интересов в Каспийском регионе, Северном море, Туркменистане, Северной Африке, Пакистане. Испанская нефтяная компания Repsoil собирается приобрести YPF (Аргентина) общей стоимостью 15,44 млрд.долл., на что уже получила согласие Совета директоров последней. В Норвегии нефтяная компания Norsk Hydro объявила о готовности приобрести конкурирующую нефтедобывающую компанию Saga за 2,2 млрд. долл.

     Американские  компании Chevron и Texaco обсуждают возможности создания альянса, который станет 4-й по величине нефтяной компанией в мире. Новый альянс будет уступать лишь большой тройке мирового нефтебизнеса: Exxon-Mobil, Shell и BP-Amoco-Arco. Стоимость каждой из этих компаний превышает 150 млрд. долл., а запасы – 20 млрд. барр. нефтяного эквивалента. В результате слияния Chevron и Texaco будет создана компания стоимостью 100 млрд.долл. с запасами около 10 млрд.барр. Наиболее вероятным вариантом объединения является покупка компании Texaco более крупной компанией Chevron за 42 млрд.долл. При таком варианте боссом объединенной компании, по мнению специалистов, станет нынешний глава Chevron Кен Дерр на несколько лет, оставшихся ему до пенсии, а затем бразды правления скорее всего получит Питер Бижур из Texaco, который младше на 5 лет.

     Кстати  сказать, именно поглощение более крупной  компанией меньшего конкурента имело  место в случаях с Exxon, купившей компанию Mobil, и с British Petroleum при покупке ею Amoco и Arco. Chevron и Texaco не новички в деле создания альянсов и укрупнения своего бизнеса. Эти компании еще в 1936 г. создали на паритетных основах совместное предприятие Caltex, которое ныне является гигантом нефтепереработки в Азии и владеет активами в Африке и на Ближнем Востоке. Также можно вспомнить, как Chevron удвоила свои нефтегазовые ресурсы в 1984 г. после рекордного приобретения компании Gulf Oil за 13 млрд.долл. Texaco в 1983 г. пыталась поглотить компанию Getty Oil, но едва не стала банкротом, после того, как суд наложил на нее штраф в 10,5 млрд.долл. за нанесение ущерба сделке Getty-Pennzoil. Оправившись от проблемы банкротства, Texaco сама столкнулась с попыткой захвата со стороны корпоративного спекулянта Карла Икана.