Развитие бюджетного планирования в России

     Третий  этап характеризуется осознанием многими  руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента  стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств. Наряду с привлечением специализированных фирм динамично развивающиеся предприятия начали сами осваивать технологию бюджетирования и готовить соответствующие документы.

     Для российского предпринимательства  продолжают оставаться актуальными  следующие вопросы, на которые обычно отвечает бюджетирование:

     - прогнозирование финансовых результатов  хозяйственной деятельности, финансовой  состоятельности отдельных видов  деятельности и продуктов, установление целевых показателей эффективности деятельности и лимитов затрат ресурсов;

     - определение наиболее предпочтительных  для дальнейшего развития организации  бизнес-проектов, экономическое обоснование  бизнес-проектов, а также решений об уровнях их финансирования из внутренних и внешних источников;

     - анализ эффективности работы  различных структурных подразделений,  контроль за правильностью решений,  принимаемых руководителями структурных  единиц.

     Обеспечение стратегического управления компанией выдвинулось в число наиболее важных проблем успешного развития отечественного бизнеса. Руководство предприятий должно ясно представлять основные долгосрочные цели, достижение которых позволит занять лидирующие конкурентные позиции. Основная беда российских предприятий состоит в том, что вопросам стратегического планирования и бюджетирования уделяется второстепенное внимание. Ввиду сложного финансового состояния многие предприятия пытаются найти выгодную рыночную нишу в оперативном порядке: без должной проработки долгосрочных целей они меняют свои приоритеты в развитии продукции и услуг, выходят на, казалось бы, многообещающие сегменты рынка, а затем бросают их. Особенно это характерно для предприятий, осуществляющих конверсию своего производства. Непродолжительный выход на новые рынки неизвестного производителя при отсутствии рекламы из-за ограниченности финансовых средств также понижает возможности серьезного прорыва в конкурентной борьбе. Именно на решение этих и других задач, определяющих эффективный бизнес, и направлено стратегическое планирование.

     Миссия  и стратегия должны, в первую очередь, раскрывать основные конкурентные преимущества, которые руководство компании хочет  достичь в долгосрочной перспективе, и основные способы их достижения. Это позволит оценить необходимый уровень диверсификации и специализации продукции, а также ее качество и себестоимость, сконцентрировать свои усилия на перспективных сегментах рынка, оценить требуемые ресурсы и сроки достижения поставленных целей.

     Реализация стратегии раскрывается в бюджетах в виде решения среднесрочных и текущих задач, развивающих и конкретизирующих положения стратегического плана. Ключевую роль при этом играет то, насколько организационная структура и система управления предприятия приспособлены к реализации поставленных стратегических целей и задач.

     В настоящее время возросла популярность построения структур предприятий в  виде бизнес-единиц, которым делегированы определенные полномочия по осуществлению  деятельности. На таких предприятиях проблема организации бюджетирования наиболее актуальна. К преимуществам использования бизнес-единиц можно отнести то, что это обеспечит лучшую координацию хозяйственной деятельности, повысит управляемость и адаптивность корпорации к изменениям во внутренней и внешней среде. Главный же недостаток этого образования (с точки зрения высшего менеджмента предприятия) состоит и том, что компания может потерять структурную стабильность. На сегодняшний день разработано много подходов, ослабляющих значение этой проблемы. Развитие систем управления бизнес-единицами через лимиты, в основе которых лежат принципы доходности и риска, позволяет устранить ряд проблем делегирования полномочий и создать действительно устойчивые и эффективные предприятия.

     Организовать  бюджетирование в компании помогает внутренний аудит. Известно, что наличие комитета по внутреннему аудиту является обязательным условием котировки акций компании на подавляющем большинстве зарубежных бирж. Требование о создании комитета по внутреннему аудиту во многих странах стало частью правовой базы, регулирующей деятельность эмитентов ценных бумаг. Наличие эффективного внутреннего аудита в последние годы стало в глазах инвесторов одним из важнейших символов приверженности компании должному корпоративному управлению. Более того, наличие или отсутствие внутреннего аудита в публичной компании рассматривается как важный фактор повышения эффективности менеджмента. Тем не менее ситуация в российском корпоративном секторе существенно отличается от вышеизложенной. Очень небольшое число российских крупных компаний имеют в своем штате внутренних аудиторов. 
 
 
 
 
 
 
 
 

     ЗАКЛЮЧЕНИЕ 

     Планирование  на предприятии – это взаимосвязанная  научная и практическая деятельность людей, предметом изучения которой  выступает система свободных  рыночных отношений между трудом и капиталом в ходе производства, распределения и потребления материальных и духовных ценностей.

     К задачам планирования как к процессу практической деятельности относятся:

     - формулирование состава предстоящих плановых проблем, определение системы ожидаемых опасностей или предполагаемых возможностей развития предприятия;

     - обоснование выдвигаемых стратегий, целей и задач, которые планирует осуществить предприятие в предстоящий период, проектирование желаемого будущего организации;

     - планирование основных средств достижения поставленных целей и задач, выбор или создание необходимых средств для приближения к желаемому будущему;

     - определение потребности ресурсов, планирование объемов и структуры необходимых ресурсов и сроков их поступления;

     - проектирование внедрения разработанных планов и контроль за их выполнением.

     Конечным  результатом планирования является ожидаемый экономический эффект, определяющий в общем виде степень  достижения заданных плановых показателей, социально-экономических и других целей. Сравнение планируемого и фактического эффекта является основанием для оценки достигнутых конечных результатов, но и степени научной разработанности применяемых методов планирования на предприятии.

     В хозяйственной практике отечественных предприятий общепризнано выделяются две основные системы или вида планирования: технико-экономические и оперативно-производственные.

     Технико-экономическое  планирование предусматривает разработку целостной системы показателей  развития техники и экономики предприятия в их единстве и взаимозависимости как по месту, так и по времени действия. В ходе данного этапа планирования обосновываются оптимальные объемы производства на основе учета взаимодействия спроса и предложения на продукцию и услуги, выбираются необходимые производственные ресурсы и устанавливаются рациональные нормы их использования, определяются конечные финансово-экономические показатели и т.п.

     Оперативно-производственное планирование является следствием технико-экономического и представляет собой его последующие развитие и завершение. На данном этапе устанавливаются текущие производственные задания отдельным цехом, участком и рабочим местом, осуществляются разнообразные организационно-управленческие воздействия с целью корректировки процесса производства.

     Совершенствование систем управления предприятием предполагает проведение комплекса мер, способствующих повышению конкурентоспособности  бизнеса. Планирование – одна из составных  частей управленческого цикла. Добиться эффективного использования собственных и привлеченных ресурсов возможно при условии разработки детального плана действия организации. Планирование включает этапы определения целей и задач разрабатываемых мероприятий, рассмотрения различных вариантов их проведения, выбора оптимального варианта.

     В качестве основных принципов бюджетного планирования можно привести следующие:

     -     унификация всех бюджетных форм, бюджетных периодов и процедур разработки для компании и всех структурных подразделений независимо от специфики их хозяйственной деятельности;

     -  совместимость бюджетных форм, форматов с установленными формами государственной отчетности;

     -   совместимость вспомогательных бюджетных документов с основными бюджетными формами;

     -  обеспечение возможности составления сводного бюджета;

     - стабильность, неизменность процедур бюджетирования и установленных целевых нормативов на протяжении всего бюджетного периода;

     -  разделение накладных расходов на затраты структурных подразделений и компаний к целом по формуле, единой для всех подразделении;

     -  непрерывность процедуры составления бюджетов, что предусматривает регулярный пересмотр и корректировку ранее сделанных прогнозов на новый период, не ожидая завершения действующего;

     -  заблаговременная формулировка финансовых целей всех подразделений в виде заданий определенных норм рентабельности;

     -     учет доходов и расходов, поступлений и списаний денежных средств в сопоставимых единицах учета;

     -     детальный учет наиболее важных статей расходов, чья доля в чистых продажах достаточно велика.

     Система бюджетирования предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия, оценки финансовой устойчивости в изменяющихся условиях внешней хозяйственной среды.

     Особенности развития бюджетного планирования в России можно описать в несколько этапов:

     Первый  этап характеризовался интенсивным  использованием модного слова - «бюджетирование» и подготовкой документов под  названием «бюджет» не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов.

     Второй  этап отмечен широким выходом  на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга.

     Третий  этап характеризуется осознанием многими  руководителями предприятий полезности бюджетирования как инструмента  стратегического и текущего управления своим бизнесом, без которого достижение серьезных конкурентных преимуществ на рынке возможно лишь по случайному стечению обстоятельств.

     Обучение  специалистов предприятия системе  бюджетирования, постоянная диагностика  и внешний консалтинг позволяют  в приемлемые сроки вывести предприятие  на уровень кредитоспособности и  привлечь капитал для стратегического развития.

     Таким образом, использование бюджетирования в деятельности компании – необходимое  условие успеха бизнеса. Системная  логика, развитая методология и методы, на которых базируется бюджетирование, являются существенным подспорьем в улучшении менеджмента компании и выводе его на конкурентный уровень.                                                                                                                                        

     СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ 

1. Батрин, Ю.Д. Бюджетное планирование деятельности промышленных предприятий / Ю.Д. Батрин – М.: Высшая школа, 2001. – с. 97

2. Бирюлин, Д.П. Постановка бюджетирования на промышленном предприятии / Д.П. Бирюлин // Финансовый менеджмент. – 2004. - № 4. - С. 44.