Развитие бюджетного планирования в России

     2.   Функция прогноза. Сущность данной  функции заключается в расчете  прогнозных показателей по выполнению  плановых заданий на основе  соответствующего учета, прежде всего бухгалтерского.

     3.   Функция анализа. Является также  немаловажной для предприятия.  Разумеется, как бы ни был хорош  план, он остается бесполезным,  если нет эффективного анализа  его осуществления. Бюджет представляет  собой набор показателей или критериев, которые должны использоваться при анализе деятельности предприятия. Путем непрерывного сопоставления фактических данных с плановыми показателями можно оценивать деятельность на любом этапе, бюджетное планирование позволяет выявить отклонения деятельности от того, что предполагалось бюджетом, и скорректировать действия.

     В общем случае в процессе бюджетирования выполняются следующие задачи:

     1.   Оценка эффективности работы  предприятия, за счет сравнения  достигнутых результатов с плановыми.

     2.   Установление перспективных целей и их выполнение в текущих планах развития предприятия, на основе долгосрочного прогнозирование.

     3.   Контроль и анализ деятельности  отдельных подразделений предприятия  на основе показателей, устанавливаемых  для каждого подразделения.

     4.   Контроль и анализ, деятельности  всего предприятия в целом  на основе общефирменных целевых  показателей.

     5.   Планирование и контроль денежных потоков предприятия.

     Мировая практика выявила в системе бюджетирования положительные и отрицательные стороны.

     Достоинства бюджетирования заключаются в том, что оно:

     - оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

     -   позволяет координировать работу предприятия в целом;

     -  анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

     -   позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

     -   позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

     -   служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

     К недостаткам бюджетирования относятся:

     -    сложность и дороговизна системы бюджетирования;

     -    если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

     -  противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей;

     - малейшие изменения требований к системе бюджетирования в части детализации плановых и отчетных данных или организационные изменения в компании, приводят к необходимости начинать работу по внедрению заново. 

     2.2 Классификация бюджетов и методов их разработки 

     С. В. Ильдеменов с коллективом авторов  полагает, что понятия «план» и  «бюджет» являются по смыслу очень  близкими. В английском языке используется слово «бюджет», от него вся процедура называется «бюджетированием». В нашей стране более распространен термин «план». Каждое предприятие может выбирать те обозначения, которые ему больше подходят. Например, предприятие может использовать слово «бюджет» для того, чтобы оно не ассоциировалось с прежним понятием «план».

     И. Т. Хорнгрен, Дж. Фостер рассматривают  бюджет не как синоним понятия  «план», но как количественное выражение  плана. Аналогично трактует понятие  бюджета Е. С. Стояновa: «…бюджет - это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей».

     По  определению Института дипломированных  бухгалтеров по управленческому  учету США, бюджет – это «количественный план в денежном выражении, подготовленный и принятый до определенного периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и/или расходы, которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал, который необходимо привлечь для достижения данной цели».

     Доктор  экономических наук, профессор Бланк  И.А. определяет бюджет как «… оперативный  финансовый план краткосрочного периода, разрабатываемый обычно в рамках до одного года, отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности».

     Бюджет  может иметь бесконечное количество видов и форм. В отличие от формализованных  отчета о прибылях и убытках или  бухгалтерского баланса, бюджет не имеет стандартизированной формы, которая должна строго соблюдаться. Структура бюджета зависит от того, что является предметом бюджета, размера организации, степени, в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структурой предприятия, от квалификации и опыта разработчиков.

     В зависимости от периода, на который  составляется бюджет, различают  оперативные, текущие и перспективные (или  стратегические) бюджеты.  Очень  широко применяются непрерывные  бюджеты. Их сущность заключается в том, что по мере того, как заканчивается месяц или квартал, к бюджету добавляется новый. Этим обеспечивается постоянное двенадцатимесячное планирование. Непрерывное бюджетирование хорошо тем, что не позволяет менеджерам расслабиться и обеспечивает годовое прогнозирование. Кроме того, часто используется так называемый скользящий вариант, когда бюджет, составленный, скажем, на год или квартал, корректируется каждый месяц.

     По  широте номенклатуры затрат разделяют  бюджеты функциональный и комплексный. Функциональный бюджет разрабатывается по одной (или двум) статьям затрат – например, бюджет оплаты труда персонала и т.д. Комплексный бюджет разрабатывается по широкой номенклатуре затрат – например, бюджет производственного участка, бюджет административно-управленческих расходов и т.п.

     По  методам разработки различают фиксированный  и гибкий бюджеты. Фиксированный  бюджет не изменяется от изменения  объемов деятельности предприятия  – например, бюджет расходов по обеспечению  охраны предприятия.

     Выделяют  следующие разновидности фиксированных бюджетов:

     - бюджеты «от достигнутого» составляют на основании статистики прошлых периодов с учетом возможного изменения условий деятельности предприятия (поэтому их иногда называют приростными). Например, общехозяйственные затраты обычно планируют «от достигнутого»;

     - бюджеты с проработкой дополнительных вариантов отличаются от обычных приростных бюджетов анализом различных вариантов. Например, такой бюджет может содержать варианты, при которых сумма затрат сокращается или увеличивается на 5,10,20 %. этот подход является промежуточным между бюджетом «от достигнутого» и бюджетом «с нуля»;

     - бюджеты «с нуля» разрабатывают исходя из предположения о том, что для данного центра ответственности бюджет составляется впервые. Это избавляет от груза прошлых ошибок.

     Гибкий  бюджет предусматривает установление планируемых текущих или капитальных  затрат не в твердо фиксируемых суммах, а в виде норматива расходов, «привязанных»  к соответствующим объемным показателям  деятельности. По реальным инвестиционным проектам такими показателями может быть объем строительно-монтажных работ. По операционной деятельности аналогичным показателем может выступать объем выпуска или реализации продукции.

     Бюджет  должен представлять информацию доступным  и ясным образом так, чтобы его содержание было понятно пользователю. Избыток информации затрудняет понимание значения и точности данных, недостаточность информации может привести к непониманию основных ограничений и взаимосвязей данных, принятых в документе. Бюджет может не содержать одновременно и доходы и расходы, нет необходимости, чтобы они были сбалансированы. Например, бюджет использования материалов содержит только планируемые расходы сырья и полуфабрикатов. Бюджет также может быть подготовлен целиком в неденежном выражении, могут быть использованы такие измерители, как часы труда, единицы продукции, количество услуг и т. п.

     При подготовке бюджета необходимо начать с ясно сформулированного его  названия или заголовка и указания периода времени, для которого он составляется. Реальная форма представления бюджета создается его разработчиком. Компания может создать свои собственные формы бюджета, которые она будет постоянно использовать. Если в бюджете необходима информация о новом продукте или услуге, то может потребоваться новая структура и форма этого документа. Но всегда необходимо следовать основному правилу – информация, содержащаяся в бюджете, должна быть предельно точной, определенной и значащей для ее получателя, насколько это возможно.

     Детализированные  бюджеты, чаще всего, составляются на ограниченный период в будущем, обычно максимум год, с подразделением на более короткие периоды: кварталы, месяцы или 13 четырехнедельных периодов. Планирование на краткосрочные периоды вызвано целями контроля управления. В конце контрольного периода фактические данные сравниваются с бюджетными для анализа и оценки текущей деятельности. В этой связи предпочтительнее сравнивать четырехнедельные" периоды, а не месячные, чтобы избежать различий в количестве дней разных месяцев, которые могут привести к определенным трудностям при сравнении.

     На  практике годовой бюджет часто разрабатывается  укрупнено по кварталам, и только первый квартал детализируется по месяцам. В течение года бюджеты могут  корректироваться с учетом изменившихся обстоятельств. Широко применяются непрерывные или скользящие бюджеты. Сущность их заключается в том, что по мере завершения месяца или квартала, к бюджету добавляется следующий детализированный бюджет, чем обеспечивается непрерывное внутригодовое планирование. В целом периодичность разработки бюджетов определяется объемом планируемых данных и потребностями конкретной организации.

     В случаях существенных изменений, таких, как выпуск нового продукта, внедрение  новых технологий и нового оборудования, которые требуют дополнительных капитальных вложений, бюджеты разрабатываются на период пять или даже более лет. Все возрастающее количество компаний используют бюджеты как основной инструмент долгосрочного  планирования. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

     3 РАЗВИТИЕ БЮДЖЕТНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В РОССИИ  

     Практика  показывает, что большинство руководителей  предприятий все еще не владеют  философией бюджетирования и относятся  скептически к полезности такого подхода в российских условиях. В  связи с этим необходимо рассмотреть  особенности развития бюджетного планирования в России.

     Короткая  история становления бюджетирования как технологии менеджмента в  российских компаниях прошла несколько  этапов.

     Первый  этап характеризовался интенсивным  использованием модного слова - «бюджетирование» и подготовкой документов под названием «бюджет» не имеющих ничего общего с действительными задачами бюджетирования. Основной целью этого этапа являлись попытки предприятий привлечь финансовые ресурсы западных кредиторов и инвесторов. В подавляющем большинстве из этого ничего не вышло, кредиторы и инвесторы быстро разобрались, что представляемые материалы никакой содержательной нагрузки не несут и полагаться на внутреннюю отчетность нельзя. В определенной степени это дискредитировало идею бюджетирования также среди руководителей предприятий. На практике возникали самые затейливые схемы бюджетирования (так, на одном весьма известном крупном предприятии умудрились соединить в одной форме бюджет доходов и расходов с бюджетом движения денежных средств). Главная проблема заключаемся в отсутствии у менеджеров четкого понимания, для чего действительно нужно бюджетирование и какие цели они хотят достигнуть. Но эти проблемы непонимания стремительно уходят в прошлое.

     Второй  этап отмечен широким выходом  на рынок услуг по постановке бюджетирования российского консалтинга. Услуги по постановке бюджетирования характеризовались различным качеством и временем подготовки: от разработки системы бюджетов за несколько часов до создания полноценного документа. Руководство предприятий все же принимало минимальное участие в выполнении этих работ.