Развитие бюджетного планирования в России

     Стратегическое  планирование, как правило, ориентировано  на долгосрочную перспективу и определяет основные направления развития хозяйствующего субъекта. Посредством стратегического планирования принимаются решения о том, как расширить деятельность в области бизнеса, создать новые сферы бизнеса, на каких рынках лучше действовать, какую продукцию выпускать или какие услуги оказывать, с какими партнерами вести бизнес и т.п. В результате стратегического планирования предприятие ставит перспективные цели и вырабатывает средства их достижения.

     Тактическим планированием следует считать  процесс создания предпосылок по реализации возможностей предприятия, выявленных в ходе стратегического планирования. Тактическое планирование позволяет использовать скрытые резервы, что может найти выражение в увеличении объемов производства, снижении затрат, повышении качества продукции и услуг, росте производительности труда, уменьшении потребности в капитальных затратах и т.п.

     Оперативно-календарное  планирование является завершающим  этапом в процессе планирования хозяйственной  деятельности предприятия. Основная задача оперативно-календарного планирования состоит в конкретизации показателей тактического плана с целью организации повседневной планомерной и ритмичной работы предприятия и его структурных подразделений. Под оперативно-календарным планированием понимается также составление бюджетов организации.

     Бизнес-планирование является методом оценки целесообразности внедрения того или иного мероприятия. Особенно это касается инноваций, которые  требуют для своей реализации крупных инвестиций.

     Планирование  средств включает в себя планирование ресурсов, необходимых для осуществления поставленных целей (например, планирование материальных ресурсов, персонала, оборудования, информации и т.п.).

     Планирование  средств достижения целей может  осуществляться на базе имеющегося производственного  потенциала или с вовлечением в хозяйственный оборот дополнительных ресурсов. В первом случае ярким примером может служить планирование рекламной кампании. Во втором случае – инвестиционные проекты, связанные с техническим перевооружением действующего предприятия, приобретением нового предприятия, созданием новых производственных мощностей и т.п.

     Планирование  целей носит, как правило, общий  характер, а планирование средств  достижения целей – частный.

     Программное планирование относится к разработке и реализации конкретных программ (например, программ производства, сбыта и т.п.)

     Планирование  действий представляет собой способ достижения целей или реализации программ (например, планирование найма  персонала, планирование маркетинга и  т.п.)

     В зависимости от срока, на который  составляется план, и степени детализации плановых расчетов принято различать перспективное и текущее планирование.

     Текущее планирование использовалось предприятиями  достаточно давно. Однако бурный рост экономики, возрастание конкуренции, высокий динамизм внешней среды  подтолкнули предприятия к переходу на перспективное планирование. Условным периодом этого перехода можно считать 50-е годы XX века.

     Перспективное планирование охватывает временной  интервал свыше одного года. Оно  обычно включает в себя долгосрочное планирование (на 5, 10, 15, 20 лет) и среднесрочное планирование (от 1 года до 5 лет). В настоящее время наиболее оптимальный срок перспективного планирования составляет от 3 до 5 лет.

     По  принципу целевого согласования планов по содержанию и во времени перспективное планирование может осуществляться последовательно или синхронно. Это означает, что содержание двух или более планов может увязываться одно с другим следующим образом:

     - либо один план разрабатывается на базе другого (последовательное планирование);

     - либо содержание планов в процессе принятия решения определяется одновременно (синхронное планирование).

     В зависимости от регулярности осуществления  процесса последовательное планирование может быть как периодическим (регулярным), так и эпизодическим (нерегулярным).

     Сравнительно  новыми формами планирования можно  считать ситуационное планирование и уровневое прогнозирование.

     Ситуационное  планирование осуществляется следующим  образом:

     1.   Устанавливаются ключевые факторы  внешней среды, влияющие на  результаты деятельности предприятия.

     2. Составляется нормативный план, который становится главным компонентом общего плана компании.

     3. Определяется ситуация перехода к данному плану и четко устанавливается «точка переключения».

     Ситуационное  планирование обладает несколькими преимуществами. Во-первых, компания получает возможность быстро действовать в неблагоприятной ситуации и подготовлена к неожиданностям. Эти действия эффективнее, поскольку они спланированы в условиях, когда времени было достаточно. Во-вторых, резко возрастает полезность планирования, а его сложность повышается незначительно.

     Уровневое прогнозирование – это предсказание уровней объема производства и прибыли  обычно по трем точкам: максимальной, вероятной  и минимальной. Для целей планирования выбираются два основных фактора (например, вариант развития рынка и собственная доля рынка), затем рассматривается их сочетание в каждой комбинации.

     Наиболее  вероятный вариант является основой  нормативного плана. Уровневое прогнозирование  обладает многими достоинствами. Во-первых, оно помогает увеличить число стратегических альтернатив. Во-вторых, позволяет избежать составления плана, основанного на слишком пессимистических или оптимистических допущениях. В-третьих, выявляются факторы, ведущие к минимизации показателей, поэтому возможно разработать ситуационные планы, чтобы предотвратить падение показателей ниже ожидаемого среднего уровня.

   Основные  идеи планирования могут быть ориентированы  на прошлое, настоящее или будущее. В зависимости от этого выделяют четыре типа планирования:

1. Реактивное планирование базируется на анализе предшествующего опыта и истории развития производства и чаще всего опирается на старые организационные формы и сложившиеся традиции. Такое планирование рассматривает производственные проблемы по отдельности, а не как соответствующую систему, и потому не учитывает взаимодействие целого и его отдельных частей. Кроме того, оно основывается на ошибочном представлении, что если избавиться от ненужного, то получится требуемый результат. Реактивное планирование, ориентированное на прошлое, очень часто приводит к вытеснению продуктов и услуг этих корпораций не только с внешнего, но и внутреннего рынка, поскольку другие фирмы лучше планируют и осваивают конкурентоспособную продукцию.

     2.  Инактивное планирование ориентируется на существующее положение предприятия и не предусматривает как возвращения к прежнему состоянию, так и продвижения вперед. Его основными целями являются выживание и стабильность производства. Свой стиль, традиции и правила инактивные организации ценят выше, чем экономичность или эффективность планово-производственной деятельности. Лучше всех существуют те предприятия с инактивным стилем управления, у которых выживание не зависит от продуктивности труда. Много примеров инактивного планирования можно найти на государственных предприятиях, в административных учреждениях, бюджетных организациях, а также в отделах обслуживания и функциональных службах различных предприятий (фирм). Инактивное планирование, ориентированное на настоящее, не способствует экономическому росту и развитию отечественных предприятий.

     3. Преактивное планирование направлено на осуществление непрерывных изменений в различных сферах деятельности предприятий (фирм). В своем стремлении к лучшему преактивисты опираются на все достижения науки и техники, широко применяют эксперимент и прогнозирование, но мало используют накопленный опыт. Такое планирование состоит из прогнозирования будущего и подготовки к нему и осуществляется на предприятиях «сверху вниз». Преактивное планирование, основанное на прогнозах, может быть эффективным лишь для относительно короткого периода.

     4. Интерактивное планирование заключается в проектировании желаемого будущего и изыскании путей его построения. Такое планирование поэтому скорее сосредотачивается на повышении результативности со временем, его цель максимизировать свою способность обучаться и адаптироваться или развиваться. Ускорение социально-экономических изменений делает обучение и адаптацию ключевыми моментами интерактивного планирования. Ни одну проблему как для экономики или общества в целом, так и для отдельного предприятия (фирмы) нельзя решить навсегда или надолго, и поэтому по мере ускорения изменений период действия планово-управленческих решений сокращается. Более того, решение одной проблемы создает новые, иногда и более трудные, чем решенные. Прогресс экономической науки, например, определяется в равной степени переходом как от простых проблем к сложным, так и от сложных решений к простым. Интерактивное планирование, ориентированное на взаимодействие прошлого, настоящего и будущего, направлено на повышение уровня индивидуального, организационного и общественного развития предприятия и всей страны и улучшение качества жизни людей.

     Содержание  рыночного планирования на предприятиях определяется такими взаимосвязанными внешними и внутренними факторами, как потребители и поставщики, объект и система показателей, методы и технология составления планов и т.п. 

1.3 Принципы и методы планирования 

       Впервые общие принципы планирования сформулированы А. Файолем. В качестве основных требований к разработке программы действий или планов предприятия им были сформулированы пять принципов:

      1.   Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в организации  должно иметь системный характер. Слово «система» означает существование совокупности взаимосвязанных элементов и наличие единого направления их развития, ориентированного на общие цели.

     2.   Элементами планирования в организации  являются отдельные подразделения,  входящие в нее, и отдельные  части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела материально-технического снабжения, производственного отдела, финансово-экономического отдела, отдела маркетинга и т.д.).

     3.   Единое направление плановой  деятельности, общность целей всех  элементов организации становятся  возможными в рамках вертикального  единства подразделений, то есть  единства в рамках управленческой  иерархии – их интеграции.

     4.   Принцип участия тесно связан  с принципом единства. Этот принцип  означает, что каждый член организации  становится участником плановой  деятельности, независимо от должности  и выполняемой им функции. То  есть процесс планирования должен  привлекать к себе всех тех, кого он непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным.

5.   Принцип непрерывности предполагает, что:

      - процесс планирования на предприятии должен осуществляться постоянно в рамках установленного цикла;

      - разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу (второй – на смену первому, третий – на смену второму и т.д.).

      6.   Принцип гибкости связан с  принципом непрерывности и заключается  в придании планам и процессу  планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

      7.   Для осуществления принципа гибкости  планы должны составляться так,  чтобы в них можно было вносить  изменения, увязывая их с изменяющимися  внутренними и внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат определенные резервы.

     8.   Принцип точности означает, что  всякий план должен быть составлен  с такой степенью точности, которая  совместима с определенной долей  неизвестности. Другими словами,  планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

      В современной практике планирования помимо рассмотренных классических широкую известность имеют общеэкономические  принципы: