Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Профи-Строй»

Государственное автономное образовательное учреждение среднего профессионального образования                                                                

 «Нижнекамский индустриальный техникум»

 

 

 

 

 

 

Финансово - экономическое  направление

 

Исследовательская работа

на тему:

«Разработка стратегии развития предприятия на примере ООО «Профи-Строй»

 

 

 

 

 

                                                                                                                                                                                                                                                 Выполнила:

студентка 2 курса  группы 334

специальность:

 «Туризм»

 Иванова Диана

 руководитель работы:

Самсонова Людмила

Александровна

 

 

 

                                                             Нижнекамск,    2012 г.

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………….3Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации……………………….………………………………………………………4

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности……………………………………6

Глава 3. Разработка мероприятий  по стратегическому развитию предприятия……………..…9

3.1. Перспективный анализ стратегических альтернатив ООО «Профи-Строй»……………9

3.2. Выбор и детализация стратегии развития ООО «Профи-Строй»……….…………………11

Заключение……………………………………………………………………………………….14

Список используемой литературы ………………………………………………………………15 

Приложения………………………………………………………………………………………..16 
Введение

 

С каждым годом увеличивается  интерес к вопросам управления развития бизнесом. В последние десять - пятнадцать лет стратегическому управлению стало уделяться повышенное внимание. Это связано, не только с тем, что управление развитием играет очень важную роль в бизнесе, но и с тем, что стратегическое управление как практическая деятельность постоянно развивается, обретая иногда такие формы, которые по своей сущности в корне противоположны тому, что прежде в практике и в теоретическом осмыслении считалось образцом правильного управления.

Новые методы управления, разработанные в зарубежных странах с активно развивающейся экономикой, будут адаптироваться и применяться в российской практике, с учетом специфики ведения бизнеса в России, именно это обуславливает актуальность выбранной темы.

Целью дипломной работы является разработка стратегии развития ООО «Профи-строй».

Для достижения цели в  работе были поставлены следующие задачи:

Провести анализ внешней  среды:

Провести анализ макроокружения;

Провести анализ общей  ситуации в отрасли и конкуренции  в ней;

Провести анализ конкурентной среды.

Провести анализ внутренней среды:

Провести SWOT - анализ;

Определить конкурентную позицию компании.

Разработать стратегию  развития, на основе полученных данных, рекомендаций и мероприятий по её совершенствованию.

Изучить теоретические  основы стратегического развития.

Объектом исследования является ООО «Профи-Строй», компания, которая занимается строительством зданий и сооружений, монтажом инженерного  оборудования, зданий и сооружений и т.д.

Предметом исследования является процесс управления стратегическим развитием ООО «Профи-Строй».

Практическая значимость исследования состоит в возможности  использовать полученные данные для  повышения эффективности деятельности предприятия и его дальнейшего  развития.

 

Глава 1. Понятие управления развития компании и основные концепции стратегического развития организации

Развитие предприятия  может осуществляться по разным направлениям. Для того чтобы проект был выгодным и эффективно развивался, необходимо разработать стратегию развития и управления компанией.

Управление – процесс целенаправленного, систематического и непрерывного воздействия управляющей подсистемы на управляемую с помощью так называемых общих функций управления для достижения поставленных целей.

Развитие – это движение вперед, формирование новых черт, становление новых структурных характеристик объекта. Развитие означает его эволюцию, улучшение, совершенствование, прогресс, а также рост и расширение. Применительно к организации развитие означает устойчивые изменения направления деятельности выполняемых функций, структуры организации, уровня эффективности и качества организации.

Управление развитием  проявляется в различных формах, в частности в стратегическом управлении, развитии культуры организации, организационном развитии, а также  в таких конкретных технологиях менеджмента, как бизнес-планирование, группы качества и других. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление.

Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям.

Стратегия организации  – это комплекс принципов деятельности организации и ее отношений с  внешней и внутренней средой, перспективных  целей организации, а также соответствующих  решений по выбору инструментов достижения этих целей и ориентации деловой активности организации. Это одновременно перспектива развития и образец, модель реагирования на изменения внешней среды, в которой действует данная организация.

Этап реализации стратегии  и стратегического контроля не менее важен, чем этап ее формирования в рамках стратегического планирования. Однако, если в процессе формирования, руководство компании неправильно оценит возможности развития рынка, компании на нем, и выберет не ту стратегию, то как бы она не была успешно осуществлена, компания либо не достигнет поставленной цели.

Стратегию компании можно  рассматривать на трех уровнях: эталонная  стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Основные типы стратегий представлены на рисунке.

Эталонная (базовая) стратегия – это стратегия, направленная на определение ценностей фирмы, находящих выражение в финансовых и других целях. Она основана на выявлении, создании или приобретении ключевых ресурсов и производственных возможностей и влечет за собой решения о том, в каких отраслях фирма намерена конкурировать и как будут связаны между собой разные направления бизнеса.

Конкурентная  стратегия -предназначена для определения того, каким образом компания создает себе выгодное положение в отрасли и как она намерена конкурировать в ней. Сочетание различных товаров на рынке и различных по направленности потребителей позволяет говорить о некоторых типах конкурентов.

Функциональные  стратегии -представляют план действий фирмы в частных направлениях (инновации, производство, маркетинг, финансы, человеческие ресурсы, информационные системы и другие). Функциональные стратегии добавляют детали в стратегию бизнеса и показывают, какие функциональные действия будут предприняты. Главная роль функциональной стратегии - поддержка общей стратегии бизнеса. Другая роль - достижение функциональных целей.

Таким образом, для того чтобы компания была конкурентоспособна и быстро реагировала на изменяющиеся условия на рынке, необходимо управлять  ее развитием. Управление развитием  проявляется в различных формах. Основной формой, в которой реализуется менеджмент развития, является стратегическое управление. Стратегическое управление – процесс формирования стратегии, ее реализации и контроля соответствия достигнутых результатов запланированным целям. Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной ситуации, в которой она находится. Фактически можно сказать что, сколько существует фирм, столько же существует конкретных стратегий. Однако анализ практики выбора стратегий показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие рамки, в которые вписываются стратегии. Стратегию компании можно разрабатывать на трех уровнях: эталонная стратегия, или стратегия совокупности направлений бизнеса; конкурентная стратегия, или стратегия по отдельным направлениям бизнеса; функциональная стратегия, или стратегия внутри какого-либо направления бизнеса. Оценка стратегии проводиться путём сравнения результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки стратегии. Чтобы быть эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.

 

Глава 2. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО «Профи-Строй»

Строительная компания ООО «Профи-Строй» успешно функционирует  на строительном рынке Республики Татарстан с августа 2008 г., имеет лицензии на все виды проектных и строительно-монтажных работ по всей территории Российской Федерации. ООО «Профи-Строй» с применением новейших строительных материалов и технологий, прошла путь от ремонта небольших объектов до комплексной реконструкции зданий с изменением их функционального назначения. Компания на высоком профессиональном уровне осуществляет полный спектр работ и услуг по капитальному строительству и реконструкции зданий.

Предметом деятельности Общества с ограниченной ответственностью «Профи-Строй» является:

• строительство зданий и сооружений;
• монтаж инженерного оборудования, зданий и сооружений;
• производство отделочных работ;
• оптовая торговля лесоматериалами, строительными материалами и санитарно-техническим оборудованием.

Конкурентные преимущества предприятия:

• высокое качество работ;
• сдача объектов в срок;
• квалифицированные, опытные сотрудники с высшим и специальным образованием, специализированные бригады;
• комплексные услуги (от разработки дизайн проекта до ввода в эксплуатацию);
• гибкая ценовая политика;
• возможность предоставления рекомендаций и показа живых объектов;
• использование передовых технологий;
• использование качественных материалов для ремонта и отделочных работ;
• гарантийные обязательства.

На сегодняшний день строительная компания «Профи-Строй» - стабильное и динамично развивающееся предприятие, имеющее развитую структуру, необходимую для проведения всех строительных работ от этапа создания проектно-сметной документации до сдачи объекта в эксплуатацию с последующим гарантийным сопровождением.

Коллектив компании состоит  не просто из высококлассных профессионалов, но из людей увлеченных, любящих свое дело. В структуре строительной компании есть все необходимые службы  для ведения больших и сложных объектов. Такая структура позволяет успешно и качественно выполнять работы одновременно на нескольких объектах.

Численность предприятия составляет 55 человек.

После проведения анализа финансово-хозяйственной  деятельности можно прийти к следующим выводам:

1. Валюта баланса увеличился более чем в 3 раза. Основную долю в имуществе предприятия составляют оборотные активы, которые на начало периода составляют 99,4%, а на конец периода – 99,9%. В оборотных активах основную часть занимают сырье и материалы, которые на начало периода составляют 21,3%, на конец периода – 24,1%. В внеоборотных активах существенно снизились основные средства на 31 тыс. руб. или на 54,4%. На начало периода основные средства составили 57 тыс. руб. (0,6%), на конец периода – 26 тыс. руб. (0,1%). В составе оборотных активов произошло существенное увеличение затрат в НЗП (ТР=152), готовой продукции (ТР=535), материалов (ТР=362,3). Причиной увеличения запасов может быть повышение цен на материалы, сырье и т.д., необходимость увеличения страховых запасов.  Это связано с тем, что увеличились запасы сырья и материалов. Дебиторская задолженность увеличилась более чем в 5 раз. Краткосрочные финансовые вложения составляют значительную долю внеоборотных активов. На начало периода они равны 2045 тыс. руб., на конец периода – 2755 тыс. руб.

2. В источниках имущества при незначительном уменьшении собственного капитала, снизилась значительно (на 12,2%) его доля в общих пассивах и является достаточно низкой (3,6%).

Предполагается, что в отчетном периоде, как и в базисном периоде вся чистая прибыль предприятия направлялась на восполнение собственного капитала, поэтому уменьшение нераспределенной прибыли в отчетном периоде – следствие уменьшения чистой прибыли за тот же период.

Заметные изменения произошли в структуре заемного капитала: во-первых, в отчетном периоде предприятие воспользовалось долгосрочными кредитами для наращивания основного средства; во-вторых, воспользовались также краткосрочными кредитами – объем краткосрочных кредитов и займов стал составлять 3074 тыс. руб., долгосрочных кредитов и займов – 1417 тыс. руб. Кредиторская задолженность выросла более чем в 3 раза.

В целом анализ показывает, что баланс данного предприятия  не имеет «больных» статей.

3. Результат коэффициента абсолютной ликвидности на начало периода не удовлетворяет установленным нормам, следует считать, что данное предприятие на начало и конец периода не в состоянии погасить достаточную часть краткосрочной задолженности на дату составления баланса, но на конец периода значение коэффициента является нормативным.

4. Срочная ликвидность на начало и конец периода ниже установленного ограничения. Следовательно, суммы наиболее ликвидных и быстрореализуемых активов у предприятия недостаточно для покрытия его краткосрочных обязательств. И краткосрочная задолженность не будет погашена в полной мере в течение краткосрочных поступлений на счета предприятия.

5. Величина коэффициента текущей ликвидности удовлетворяет ограничению. Это свидетельствует о том, что общей суммы оборотных средств у данного предприятия достаточно для обеспечения платежеспособности.