Разработка и принятие управленческого решения на примере ООО «Итал-Ком»

     5) Развитие мотивации сотрудников  на этапе отбора: ограниченное, в  связи с тем, что новички  самостоятельно в индивидуальном  порядке без наличия конкурентного оценивания определяют для себя степень вовлеченности в достижение общих результатов.

     6) Влияние на бесперебойность работы  заведения: вариант отбора усложняет  работу в связи с непредсказуемостью  командной работы и социальных  навыков кандидатов.

     Новый вариант оценки:

     1) Время оценочных процедур: 2 недели.

     2) Доплата за участие в отборе  кандидатов: в размере 1/3 получаемой  заработной платы в виде премии.

     3) Возможность оценить навыки командной работы будущих сотрудников: на этапе первичного отбора в виде выбора команд для стажировок.

     4) Возможность отточить навыки управления малыми группами действующими сотрудниками: профильные специалисты обязаны обучать своих стажеров, оценивая одновременно личные качества будущих сотрудников.

     5) Развитие мотивации сотрудников на этапе отбора: максимальное, в связи с тем, что новички соревнуются с членами своей же команды. Стипендия платится всем кандидатам вне зависимости от результата отбора. Те кандидаты, которые не попадают в штат по результатам вторичного оценивания, по результатам стажировки попадают в резерв и могут быть приглашены позднее;

     6) Влияние на бесперебойность работы  заведения: усложняет, но в то же время увеличивает ответственность лиц, отвечающих за отбор претендентов, увеличивается предсказуемость взаимодействия в группах кандидатов. 
 
 

 

Глава 3: Выбор решения

3.1. Определения  правила выбора управленческого  решения 

     Выбор того или иного способа принятия решения определяется четырьмя переменными (критериями):

     1) требованиями к качеству решения;

     2) временем, отведенным для принятия решения;

     3) зрелостью (готовностью и способностью трудиться) подчиненных (группы);

     4) личностными характеристиками ЛПР (лиц принимающих решения). В табл. 1. приведены модели поведения ЛПР при выработке решения.

     Реализуя  ту или иную модель выработки решения, ЛПР исходит из указанных четырех основных переменных, определяющих выбор модели, но при этом учитывается характер ситуации (ситуационные характеристики).

     Для выбора модели формирования решения, опираясь на их проблемные свойства и ситуационные характеристики существует разработанное специалистами дерево решений – некоторая модель выбора поведения руководителя в зависимости от характеристики ситуации.

     Исходя  из ситуационных характеристик можно  сформулировать ряд правил, обеспечивающих правильный выбор способа обработки и принятия решения.

     1. Правило информации: с точки зрения качества решения, если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, то использование модели 1.1 из табл. 2 недопустимо (риск получить решение низкого качества).

     2. Правило совместимости целей: если подчиненные не разделяют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то модель 3.1. неприемлема (вероятность того, что решение не будет принято, велика, а отсутствие контроля за реализацией решения ставит его под угрозу срыва или некачественной реализации).

Таблица 2 – Модели поведения руководителя при индивидуальном и групповом подходах

Процессы  принятия решений
При индивидуальном подходе	При групповом  подходе
Модель 1.1
ЛПР принимает  решение самостоятельно, используя  имеющуюся на данный момент информацию по проблеме	ЛПР принимает  решение самостоятельно, используя  имеющуюся на данный момент информацию
Модель 1.2
ЛПР получает необходимую информацию от подчиненного, затем решает проблему самостоятельно. Получая информацию, он может сказать или не сказать, в чем состоит проблема, роль подчиненного – быть источником информации	ЛПР получает необходимую  информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Получая информацию, он может сказать или не сказать подчиненным о проблеме. Роль подчиненных – выдать информацию
Модель 2.1
ЛПР сообщает о проблеме соответствующему подчиненному, выясняет его мнение и предложения. Затем принимает решение, которое  может учитывать мнение подчиненного	ЛПР сообщает о  проблеме соответствующим подчиненным, выясняет их мнение и позиции, не объединяя  их в группу (группы). Затем принимает  решение, которое может учитывать  или не учитывать мнение подчиненных
Модель 2.2
ЛПР сообщает о проблеме одному из подчиненных, вместе они ее анализируют и приходят к взаимоприемлемому решению в атмосфере откровенного обмена информацией и идеями. Оба вносят вклад в решение проблемы, причем вклад каждого в большей степени определяется его знаниями и опытом, а не формальным положением	ЛПР сообщает о  проблеме своим подчиненным на собрании (совещании) группы. На этом собрании он выясняет их мнение и позиции. Затем  принимает решение, которое может  учитывать или не учитывать мнение подчиненных
Модель 3.1
ЛПР делегирует решение проблемы одному из подчиненных, снабдив его необходимой информацией  и возложив на него ответственность  за принимаемое решение. Любое принятое им решение получает поддержку руководителя	ЛПР сообщает о  проблеме своим подчиненным как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативы и достигается согласие относительно решения (консенсус). ЛПР скорее выступает в качестве председателя, который координирует обсуждение, ориентирует на проблему и обеспечивает обсуждение ее важных сторон. Он не пытается навязать группе свое решение и готов принять и осуществить любое решение, которое пользуется поддержкой группы

 

     3. Правило структуризации: если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями относительно проблемы (проблема неструктурированна), то процедура выработки и принятия решения должна обеспечить не только получение информации, но и экономичный и действенный способ сора и обработки данных. Это становится возможным при вовлечении большого числа людей. В этих условиях предпочтительной моделью являются 2.2 и 3.1 (1.1 не обеспечивает руководителя необходимой информацией; 1.2 и 2.1 – громоздки, менее действенны и неэкономичны).

     4. Правило одобрения: если неясно  получит ли решение одобрение,  то 1.1 и 1.2 не должны использоваться. (Ни одна из этих моделей не обеспечивает участия подчиненных в принятии решений.)

     5. Правило разногласия: если в  коллективе могут возникнуть  конфликты или существенные разногласия  в связи с реализацией определенного  решения, то модели 1.1, 1.2, 2.1, 2.2 неприемлемы 1.1, 1.2, 2.1 предусматривают только контакты «один на один» и не обеспечивают поэтому преодоления разногласий; 2.2 при групповых решениях не дает уверенности в том, что руководитель поступит в соответствии с групповым мнением.

     6. Правило справедливости: если неизвестно, будет ли одобрено решение,  то 1.1, 1.2, 2.2 неприемлемы, так как  они не способствуют тому, что  все важные замечания и предложения  будут восприняты. У ряда подчиненных  создается впечатление, что к ним не прислушиваются и отношение к ним несправедливое.

     7. Правило приоритетности одобрения:  если одобрение очень важно  и если подчиненным можно доверять, то только 3.1 имеет преимущественное  значение. Эта модель, обеспечивающая  равноправное участие в процессе принятия решений, дает более высокую степень одобрения, не создавая угрозы качеству решения. Другие же модели влекут за собой ненужный риск, связанный с тем, что решение не будет полностью одобрено или подчиненные не будут ему привержены должным образом.

 

3.2. Выбор  и обеспечение наилучшего решения 

     В данном случае имеем дело с моделью 2.2. группового варианта модели, повторим данные из таблицы 2 в таблице 3.

Таблица 3 – Модель 2.2. принятия решения

Модель 2.2
ЛПР сообщает о проблеме одному из подчиненных, вместе они ее анализируют и приходят к взаимоприемлемому решению в атмосфере откровенного обмена информацией и идеями. Оба вносят вклад в решение проблемы, причем вклад каждого в большей степени определяется его знаниями и опытом, а не формальным положением	ЛПР сообщает о  проблеме своим подчиненным на собрании (совещании) группы. На этом собрании он выясняет их мнение и позиции. Затем  принимает решение, которое может  учитывать или не учитывать мнение подчиненных

 

     Лицом, принимающим решение является заместитель директора: управляющий ресторана по общим вопросам. Группа, с которой происходит обсуждение, включает следующих сотрудников: начальника кадровой службы, представителей профильных подразделений. Наилучшее решение обеспечивается за счет сопоставления старого способа оценки и подбора персонала со способом, предложенным заместителем руководителя происходит чередование способов оценки при найме кандидатов на появляющиеся вакансии. Как уже было указано выше, наблюдение проводилось в течение полугода, в результате которого путем опросов ключевых участников наблюдения экспертным способом была выявлена эффективность внедренных кадровых инноваций путем опроса и сопоставления финансовых и временных затрат. Кроме того, на 50% снизилась текучесть рабочей силы. Качество обслуживания по результатам опросов постоянных клиентов было улучшено, доходы выросли на 15% с учетом изменения цен на блюда. 

 

3.3. Формулировка  управленческого решения 

     Окончательная формулировка управленческого решения  была оформлена приказом директора ООО «Итал-Ком» о внедрении новой кадровой политике на 2-е полугодие 2011 года. Опытным путем была доказана эффективность проведенных мероприятий, предложенных заместителем директора по общим вопросам.

     Решение об утверждении новой кадровой политики явилось результатом грамотного применения теоретических подходов к разработке и принятию управленческих решений с учетом особенностей человеческой психологии и опыта управления. В результате была создана основа для покупки бизнеса у конкурирующей организации и открыт новый ресторан сети заведений «Сенатор».

 

Заключение 

     Проблема  подбора персонала, возникает в компаниях, не успевающих перестроить свою кадровую политику в соответствии с меняющимися рыночными условиями. Как правило, происходит это в тех компаниях, в которых роль менеджера по персоналу ограничена строго подбором в соответствии со «спущенными сверху» требованиями, а сотрудники фирмы не имеют ни малейшей возможности донести до руководства свои пожелания по изменению условий труда.

     Из-за активного развития коммерческой сферы, спрос на квалифицированные кадры превысил предложение и кампании вынуждены открывать второй фронт конкурентной борьбы – вести бои за персонал.

     Требования  кандидатов к работодателям за последние  два года сильно изменились. Предложения компаний, не оформляющих официально своих сотрудников, не оплачивающих отпуск и больничный, или проводящих по бухгалтерии зарплаты в 500-1000 рублей рассматриваются опытными работниками коммерческих структур, во вторую и третью очередь.

     На  сегодняшний правомерен вывод о том, что результат неуспешного отбора сотрудника – это ускользнувшая выгода, потерянная прибыль, причинение вреда производственным целям, ожидание соответствующих конкурентных последствий, а также непозволительная роскошь ошибок, которые являются растратой средств для предприятия сферы обслуживания.

     Таким образом, внедрение инноваций в  кадровую политику влияет на конечные результаты фирм. Практически было доказано о состоятельности научных  подходов к управлению сферой гостеприимства и обслуживания. 

 

Список  литературы 

     1. Барышников Ю.Н. Разработка управленческого решения: Учебно-методическое пособие. – М.: Изд-во РАГС, 2010. – 100 с.

     2. Бирман Л.А. Управленческие решения: Учеб.пособие. – М.: Дело, 2007. – 208 с.

     3. Брыкин И.М. Оценка, выбор и анализ инвестиционных проектов. – М.: ООО «Международная Медиа Группа», 2011. – 48 с.

     4. Гукова А.В., Аникина И.Д., Беков Р.С. Управление предприятием: финансовые и инвестиционные решения: учеб.пособие. – М.: Финансы и статистика; ИНФРА-М, 2010. – 184 с.

     5. Литвак Б.Г. Разработка управленческого решения: Учебник. – 4-е изд., испр. – М.: Дело, 2009. – 392 с.

     6. «Принципы и цели управления». Материалы. Образовательный портал Е-educ.ru. – Режим доступа: http://e-educ.ru/aisur2.html

     7. Управленческие решения: технология, методы и инструменты / П.В.  Шеметов [и др.]. – М.: Изд-во «Омега-Л», 2010. – 398 с.

     8. Юкаева В. С. Управленческие решения: Учеб. Пособие. – М.: Издательский дом «Дашков и К°», 2009. – 292 с.

     9. Урганов. С. Р. Управленческие  решения. Учебник 5-е издание. – М.: Лира, 2007. – 176 с.

     10. Холимова Е. П. Разработка управленческого решения на предприятии. – СПб.: Дело, 2007. – 220 с.

     11. Сапрыкина Д. Ю. «Принципы управления  гостиничным бизнесом» М.: Финансы и статистика. – М.: Дело, 2008. – 550 с.