Разработка и принятие управленческого решения на примере ООО «Итал-Ком»

     Управленческое  решение не проще теоретического, а по ряду характеристик сложнее. В частности, это проявляется  в способности преобразовывать  сложнейшую информацию в определенные, простые, доступные планы и решения. Простота и ясность решений необходимы, так как к их реализации привлекается значительное число людей, для которых эти свойства могут быть определяющими в достижении конечной результативности работы.

     Управленческое  мышление должно быть конкретным. Руководителю необходимо представлять сложное целое и видеть при этом составляющие его элементы. Важнейшими свойствами управленческого мышления являются способность к риску и личная ответственность за исход дела. Каждое решение порождается в процессе мышления, которое соотносит возможности личности с конкретно складывающейся ситуацией.

     Таким образом, руководитель оценивает время на разработку решения, опираясь на те данные, которые предоставляет менеджер ресторана «Сенатор» - заместитель директора.  Во-первых, назначается встреча сотрудника нашего ресторана – представителя структурного подразделения, которому поручено провести собеседование и потенциальных работников, а именно двух администраторов, бармена и трех официантов. Во время встречи руководство уточняет все параметры, объясняет все функции, которыми будет заниматься вновь принимаемый работник.

     Если  у собеседующего сотрудника ресторана не возникает существенных вопросов к будущим работникам, то в течении недели потенциальным работникам поступает звонок от администрации ресторана, и приглашение на работу. Расчетное время принятия решения оценивается продолжительностью – неделя.

     В конце недели проводится еще одна встреча с сотрудниками –принимаются дополнительные пожелания, формулируются уточняющие вопросы по поводу параметров обслуживания и принимается предварительное решения о приеме на работу. Заключается договор на стажировку с выплатой стипендии в размере 1/3 от суммы оплаты труда на предполагаемой должности. Далее назначается трехнедельный испытательный срок, сотруднику назначается куратор. В результате суммарно принятие решения о найме сотрудника составляет 4 недели. Графически представим существующий процесс принятия решения о найме на рис. 2.

 

 

Рис. 2 –  Типовая методика оценки кандидатов на вакантные должности в ООО «Итал-Ком» 
 

 

1.5. Оценка  ресурсов, необходимых для разработки  управленческих решений 

     Основные  ресурсы для разработки управленческого  решения в данной ситуации следующие:

     1) Ресурсы времени: какое количество  времени на принятие решения  является оптимальным?

     2) Финансовые ресурсы: какая сумма  средств может быть выделена  на оплату работникам?

     3) Человеческие ресурсы: достаточно  ли ясно понимают сотрудники  организации свои обязанности и полномочия? Готовы ли сотрудники принять инициативу в случае необходимости и т.п.

     В данном случае требуется ясное понимание целей ресторана всеми сотрудниками, кроме того подобная инициатива предварительно имела восприятие со стороны сотрудников, то есть персонал активно предлагал варианты коллективной работы сотрудников. То есть сотрудники ключевых отделов ресторана выявляли готовность обучать вновь приходящий персонал в рамках стажировок новичков, ссылаясь на то что новичок является хорошим помощником действующего сотрудника, кроме того за время стажировки есть возможность оценить такие качества сотрудника, как: умение работать в команде, исполнительность, дисциплинированность. Согласно требованиям ресторана «Сенатор» существуют умеренные финансовые условия для оплаты работникам. В то же время, заместитель директора – менеджер ресторана может в отдельном порядке премировать сотрудников, которые, по его мнению, внесли наибольший вклад в качество обслуживания и увеличение доходов в анализируемом месяце. Временные ресурсы для подготовки персонала также имеются, в связи с тем, что сфера ресторанного обслуживания не требует высококвалифицированного труда, и часто нанимаются учащиеся средних и высших учебных заведений города. Ротация кадров достаточно высокая.

Глава 2. Разработка решения

2.1. Определение  типа решения 

     По  источнику появления решения делятся на две группы: инициативные и по предписанию.

     Инициативные  решения принимаются, как правило, отдельным лицом или группой  лиц, занимающих достаточно высокое, главенствующее положение в организации. Это  не значит, что с инициативными  решениями не могут выступать руководители среднего и низшего звена, но принимаемые ими решения чаще являются конкретизацией решений, принятых на высшем уровне. Решение о выборе организации-поставщика услуг информационно-правовых баз в данном случае носит скорее инициативный характер, в силу того, что решение об оптимизации расходов является решением именно финансово-экономической службы театра и не носит предписательный характер.

     Решения по предписанию (во исполнение) принимаются в основном в развитие и дополнение инициативных решений с учетом тех целей и задач, которые стоят перед данным подразделением.

     По  степени воздействия на объект различаются  оперативные, тактические и стратегические решения, которые в свою очередь  делятся:

     - на решения, относящиеся к существующим условиям производства и коммерции;

     - решения предпринимательского характера, касающиеся расширения сферы деятельности и попыток организации новых предприятий;

     - решения широкого, общего характера, задача которых – обеспечить возможность видоизменить стратегию, тактику, организационную форму и цели, когда это потребуется, чтобы выйти на уровень новых условий в деловом мире.

Оперативные и тактические решения касаются, как правило, лишь отдельных подразделений  организации, в то время как стратегические влияют на деятельность организации в целом. В определенной степени это деление имеет общие черты с классификацией решений на программные и ситуационные.

     В рассматриваемой нами организации  ресторанного бизнеса, заместитель  директора ресторана, занимающийся непосредственно управлением персонала предложил инициативное решение общего характера по совершенствованию системы отбора персонала, что позволило увеличить коммерческий потенциал предприятия. Изменения в существующие процедуры отбора персонала были произведены осенью 2010 года относительно обслуживающего персонала, который непосредственно взаимодействует с клиентами ежедневно. В качестве времени для обучения новых сотрудников было определено обеденное время, когда существенная доля клиентов назначает встречи с партнерами по бизнесу, в то же время не имеет достаточно времени для того, чтобы придирчиво относиться к обслуживающему персоналу, что позволило подготовить высокопрофессиональную команду в сфере обслуживания. Решение о внедрении новых систем подготовки персонала относится к тактическим, но имеет стратегическую направленность в виде достижения целевых показателей деятельности фирмы. 
 

 

2.2. Формирование  и анализ цели  

     В качестве цели введения новшеств в отбор и оценку персонала, было определено существенное увеличение коммерческого потенциала сотрудников и было одобрено владельцами бизнеса: группы компаний «Сенатор». В качестве количественного показателя достижения цели был выбран показатель: количество развлекательных заведений под единым брендом «Сенатор». Результат: количественное увеличение данного показателя в 2011 году.

     Промежуточными  целями были определены следующие задачи:

     - введение новшеств в оценку  и подбор персонала;

     - внедрение системы премирования отличившихся сотрудников;

     - введение единых стандартов обслуживания клиентов во всей сети развлекательных заведений «Сенатор»;

     - поиск и развитие новых мест отдыха для горожан.

     Таким образом, мы имеем сформированную структуру целей, в качестве главной из которых является увеличение развлекательных заведений под брендом «Сенатор» в 2011 году. 
 

      

 

      2.3. Анализ ограничений 

     Необходимо  провести анализ возможностей и угроз  для развития бизнеса в городе Улан-Удэ в 2011 году в рамках формирования планируемых мероприятий по достижению целевых показателей. Представим анализ возможностей и угроз в таблице 1. 

Таблица 1 – Оценка возможностей и угроз  достижения целей ООО «Итал-Ком» в сфере ресторанного бизнеса

Возможности	Угрозы
- высокое предложение на рынке труда; - увеличение  числа лояльных клиентов; - повышение доходов горожан; - улучшение  качества трудовых ресурсов в  результате грамотной кадровой  политики.	- низкая культура потенциальных работников; - появление новых развлекательных заведений и существенный отток клиентуры; - снижение доходов горожан; - ошибки управления компанией.

 

     К числу ограничений нужно отнести  ограниченные доходы горожан при  развитой сфере развлечений. С другой стороны обслуживание действительно  высокого качества могут предложить лишь единицы организаций. Крайне важно для предприятий сферы обслуживание – умение мотивировать сотрудников с тем, чтобы сотрудники старались удержать клиента, создать основы для повторного посещения заведения.

 

2.4. Формирование  альтернативных решений 

     Основное  решение проблемы совершенствования  управления персоналом состоит в  изменении подходов к отбору персонала  и внедрении двухнедельного срока  подготовки сотрудников в сфере  обслуживания (официанты, администраторы) по принципу стажировки взамен на существовавший ранее четырехнедельный срок отбора кандидатов. Суть состоит в применении метода одновременного интервью с элементами ролевых игр при работе с клиентами. Новички приглашают по 5 человек на одно время и занимаются самопрезентацией – короткий рассказ о себе, далее работой в команде по предложениям совершенствования качества обслуживания в ресторане – во время проведения отбора дается 30 минут для создания моделей качественного обслуживания посетителей в команде. Наилучшая команда, с точки зрения слаженности взаимодействий в процессе создания образа качественного облуживания в ресторане, принимается на работу в качестве стажеров на вакансии барменов, официантов, администраторов с выплатой стипендии на время стажировки, которая составляет неделю. Отбор команд проходит в течении недели по два дня на каждую команду с понедельника по субботу. Таким образом, оцениваются одновременно 15 человек, далее 5 из оставшейся команды сотрудников продолжают стажировку в течение недели на рабочих местах и далее остаются двое или трое кандидатов в процессе отбора. Таким образом, обеспечивается конкурентная среда при формировании обслуживающего персонала, вырабатывается заинтересованность будущих сотрудников в общем результате.

     Альтернативным  вариантом в данном случае является сохранение существующей практики оценивания персонала в течение 4-х недель, основанной на индивидуальном принципе оценивания кандидатов. То есть обсуждается каждый кандидат без оценки его коммуникативных способностей и способностей работы в команде. Далее из сформированного списка кандидатов комиссия в течение недели выбирает нужных кандидатов два-три человека и происходит безусловное их обучение в течение трех недель. Конкурентный принцип в данном случае практически не соблюдается и кандидаты зачастую не показывают нужных результатов, и теряют мотивацию к работе еще на этапе подготовки, что существенно более убыточно для предприятия в долгосрочном плане.

     Во  втором же случае кандидаты успевают познакомиться со своими будущими коллегами из числа новичков на этапе отбора и далее работают на результат в команде стажеров, что дает существенно более ощутимый эффект на работу кандидатов.

     С точки зрения затрат, увеличивается  роль наставников и отдела кадров, как курирующего звена при  участи заместителя директора ресторана. В результате отбора кандидатов при новой системе действующие сотрудники получают неоценимый опыт руководства малыми группами, что дает возможность растить будущих управляющих для сети развлекательных заведений «Сенатор».

 

      2.5. Технико-экономическое обоснование каждого варианта 

     Оценим  временные и финансовые ресурсы, необходимые для использования вариантов оценки кандидатов на должности обслуживающего персонала. Отметим, что стажерская стипендия платится всем стажерам независимо от способа оценки. Между тем, оба варианта отбора кадров чередовались с осени 2010 года по февраль 2011 года и второй вариант, несмотря на большую трудозатратность и большие необходимые финансовые вложения (доплаты наставникам, сотруднику отдела кадров-куратору новой методики, заместителю директора ресторана) показал большие результаты, в частности благодаря внедренной методике был сформирован кадровый состав нового ресторана сети «Сенатор» на ул. Боевой под названием «Сенатор-Сити»

     Первый  вариант оценки.

     1) Время оценочных процедур: 4 недели.

     2) Доплата за участие в отборе  кандидатов: отсутствует.

     3) Возможность оценить навыки командной работы будущих сотрудников: отсутствует.

     4) Возможность отточить навыки управления малыми группами действующими сотрудниками: ограничена в силу стандартности применяемых методов оценки по принципу «любого можно научить».