Пути совершенствования взаимодействия предприятия с внешней средой

Таблица 2 Виханский  О.С. Стратегическое управление. М.; Гардарика, 1998, с.64. Матрица SWOT 

На каждом из полей нужно рассмотреть всевозможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии. В отношении тех пар, которые выбраны с поля СИВ, при разработке стратегии необходимо использовать сильные стороны для того, чтобы получить максимальную отдачу от возможностей, появившихся во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле СЛВ, стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле СИУ, то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угрозы. Для пар, находящихся на поле СЛУ, организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться преодолеть нависшую над ней угрозу Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент; Учебник. - М.; Экономисть, 2002.. 

При этом нужно иметь ввиду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот - предотвращенные угрозы могут создать дополнительные возможности. Возможности и угрозы на практике оцениваются экспертами по степени влияния на организацию (0 - 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1). На основе этого составляется матрица позиционирования возможностей и матрица позиционирования угроз (рис.3 и 4). 

В столбцах матрицы (рис. 3) представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках - вероятности возникновения соответствующей ситуации. 

Сильное влияние 

Умеренное влияние 

Слабое влияние  

Высокая вероятность 

Обязательно реализовывать 

Обязательно реализовывать 

Реализовывать при наличии ресурсов  

Средняя вероятность 

Обязательно реализовывать 

Реализовывать при наличии ресурсов 

Не рассматривать  

Низкая вероятность 

Реализовывать при наличии ресурсов 

Не рассматривать 

Не рассматривать  
 
 

Рисунок 3 - Матрица позиционирования возможностей [1, с.230] 

В столбцах матрицы (рис.4) отражается возможное состояние  организации при осуществлении  угрозы, а в строках - вероятность  ее наступления. В квадрантах матрицы  приводятся необходимые действия по реализации соответствующей стратегии Веснин В.Р. / Основы менеджмента. - М.; Гном-пресс при сод. Т.Д, «Элит-2000», 1999.. 

Угроза разрушения 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние 

«Легкие ушибы»  

Высокая вероятность 

Немедленное устранение вследствие большой опасности 

Немедленное устранение вследствие большой опасности 

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь 

Следить за ситуацией, с действиями не спешить  

Средняя вероятность 

Немедленное устранение вследствие большой опасности 

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь 

Следить за ситуацией, готовиться к действиям 

Контролировать  ситуацию, готовиться к действиям  

Низкая вероятность 

Опасность средняя, устраняется во вторую очередь 

Следить за ситуацией, готовиться к действиям 

Контролировать ситуацию, с действиями не спешить 

Контролировать  ситуацию, с действиями не спешить  
 
 

Рисунок 4 - Матрица  позиционирования угроз [1, с.231] 

Таким образом, задача SWOT-анализа состоит в том, чтобы представить специалисту  всю необходимую информацию для определения возможных стратегий и их комбинаций. В процессе последующего стратегического планирования учитываются обстоятельства, связанные с изменениями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации [2, с.52]. 

2.3 Адаптация  предприятия к условиям окружающей  его среды 
 

Когда скорость происходящих изменений во внешней  среде возрастает, организация сталкивается с достаточно высоким уровнем  неопределенности. В результате организации необходимо максимально быстро адаптироваться к быстрым изменениям, но это требует значительных усилий и затрат. 

В настоящее  время существуют 2 базовые стратегии  работы в условиях высокой неопределенности среды Дафт Ричард Л. Менеджмент - СПб.: Питер, 2000.: адаптация и воздействие на среду. 

1. Адаптация  организации к изменениям среды  с целью сделать ее более  благоприятной для функционирования. 

В зависимости  от влияния неопределенности различных  факторов внешней среды, менеджмент компании может использовать различные стратегии адаптации, четыре основных вида которых приводятся ниже: 

1) роли наблюдателей-«дипломатов». В компании могут создаваться  специальные отделы или сотрудники, исполняющие роли наблюдателей-«дипломатов». Их задача заключается в связывании и координации взаимодействия организации с ключевыми элементами внешней среды. Во-первых, они занимаются поиском и обработкой информации о происходящих за пределами организации переменах. Во-вторых, представляют интересы организации во внешней среде, преодолевая существующие границы. Работники отделов маркетинга и закупок, например, делают это посредством контактов с покупателями и поставщиками. В более чем 800 из входящих в престижный список Fortune1000 американских компаний функционируют отделы или штатная единица «конкурентной разведки». Их деятельность вполне законна и включает в себя анализ коммерческих баз данных, подборок новостей, рекламных объявлений, публикаций в отраслевых журналах, описаний продуктов, образцов, информации, полученной при личных контактах; 

2) прогнозирование  и планирование. Во многих корпорациях  функции прогнозирование и планирование  изменений во внешней среде  рассматриваются как одни из  важнейших видов деятельности. Как  правило, дополнительные отделы  планирования создаются в тех случаях, когда неопределенность внешней среды находится на критически высоком уровне. Прогнозирование представляет собой попытку выявить тенденции (тренды) развития внешней среды и на их основе предсказать будущие ее условия и возможные события. Планирование также позволяет смягчить воздействие резких перемен во внешней среде. 

3) гибкая структура.  Структура организации должна  позволять ей эффективно и  достаточно быстро реагировать  на изменения, происходящие во  внешней среде. Исследования показывают, что гибкая (органическая) структура позволяет организации наиболее эффективно адаптироваться как к внешним изменениям, так и проводить внутренние трансформации. Напротив, жесткая (механистическая) организационная структура наиболее адекватна внешней среде с низким уровнем неопределенности; 

4) слияние и  создание совместных предприятий.  Под слиянием понимается объединение  в одну организацию двух или  более организаций, в результате  чего удается добиться снижения  уровня неопределенности. Совместное  предприятие представляет собой стратегический альянс или программу, в которой участвуют две или более организации. Как правило, такие организации создаются для реализации сложных, связанных со значительными инвестициями проектов, когда одна из компаний не обладает достаточными для ведения самостоятельных операций опытом. Крупный партнер может предоставить квалифицированный торговый персонал, каналы распределения продукции, финансовые ресурсы, исследовательскую базу и т.д. Слияния, укрупнения, создания стратегических альянсов на данный момент являются частым явлением как в России, так и во всем мире: 

2. Воздействие  на среду - второй вариант стратегии,  в рамках которой организация  стремится оказать воздействие  на факторы неопределенной внешней  среды. К базовым стратегиям воздействия можно отнести рекламу и связи с общественностью, членство в торговых ассоциациях, политическую деятельность (политическое лобби) и т.д. 

Заключение 
 

Любое предприятие (организация, фирма) представляет собой  сложный и в достаточной степени самоорганизующийся механизм (внутренняя среда), функционирующий в окружающем его мире (внешняя среда). И хотя предприятие самостоятельно определяет свою структуру, политику, сферу деятельности, принимает решения, оно в значительной степени зависит от внешней среды своего окружения. 

Внешние факторы  в меньшей мере поддаются воздействию  со стороны менеджеров организации, так как формируют среду, в  которой работает организация. В  современных условиях она характеризуется  большой сложностью, динамичностью и неопределенностью, что существенно затрудняет учет факторов внешней среды при принятии организационных решений. Сами факторы оказывают различное влияние на работу организации. Государство, поставщики, потребители и конкуренты оказывают прямое влияние на ее работу, характер возникающих проблем и их разрешение. Вторая группа внешних факторов практически неуправляема со стороны менеджеров организации, но оказывает на ее деятельность косвенное влияние, которое необходимо учитывать. К ней относят состояние экономики страны (или региона), социокультурную и политическую обстановку, международные факторы, уровень научно-технического развития. Экономическое состояние страны воздействует на работу организации через такие параметры среды, как наличие капитала и рабочей силы, уровни цен и инфляции, производительности труда, доходы покупателей, правительственная финансовая и налоговая политика и др. Особое значение приобрел ряд факторов социальной среды. Это: обостренные национальные чувства, отношение основной массы населения к предпринимательству, роль женщин и национальных меньшинств в обществе, движения в защиту прав потребителей, изменения общественных ценностей и др. Также нужно отслеживать политику правительств других стран, предусматривающую усилия по защите или расширению национального рынка в целом или отдельных отраслей. С учетом факторов внешней среды стратегия организации может быть направлена на поиск защиты у правительства от иностранных конкурентов, укрупнение внутреннего рынка или на расширение международной активности. Кроме этого руководство организации обязано постоянно следить за технологической внешней средой, чтобы не упустить момент появления в ней изменений, которые представляют угрозу самому существованию организации. Это особенно важно потому, что изменения в технологической внешней среде могут поставить организацию в безнадежное положение в условиях конкуренции. Интенсивное развитие мировой экономической системы на современном этапе во многом зависит от эффективности процессов создания, освоения и использования наукоемкой продукции и технологии ее производства. В настоящее время в РФ реализуется ряд федеральных целевых программ, направленных на повышение технического и технологического потенциала отраслей и регионов. Министерством промышленности, науки и технологий была разработана программа повышения конкурентоспособности российских товаропроизводителей на 2002-2006 гг. Согласно этой программе предполагается, что 100%-е государственное финансирование будет распространяться на те НИОКР, которые могут быть реально внедрены в производство [4, с.13,17]. 

Внешние обстоятельства порой приводят к образованию  абсолютно новых и разрушению старых стратегических альянсов, появлению  новых рынков сбыта, изменению системы  приоритетов фирм, и обычно они  создают бесконечную череду проблем и открывают массу возможностей перед компаниями. Учет многочисленных и разнообразных факторов среды, выбор главных среди них и предвидение возможных изменений в их взаимовлиянии - сложнейшая задача, стоящая перед руководителями и менеджерами. Решение этой задачи во многом достигается посредством SWOT-анализа, включающего анализ внешней среды и анализ сильных и слабых сторон организации. Задачи анализа внешней среды состоят в установлении и оценке влияющих факторов, представляющих угрозу или способствующих развитию предприятия. На стадии анализа сильных и слабых сторон организации основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей внешней среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

Организация должна выработать такую хозяйственную  политику и стратегию, которые позволят ей поддерживать конкурентоспособность в обозримой перспективе. Современным инструментом управления развитием организации в условиях нарастающих изменений во внешней среде и связанной с этим неопределенностью является методология стратегического управления. Практика показывает, что те организации, которые осуществляют комплексное стратегическое планирование и управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. В предпринимательской деятельности это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предполагают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях. 

Список использованной литературы 
 

1. Веснин В.Р.  Основы менеджмента. - М.; Гном-пресс  при сод. Т.Д. Элит-2000, 1999. 

2. Винокуров  В.А. Организация стратегического  управления на предприятии. - М.: Центр  экономики и маркетинга, 1996.