Пути совершенствования взаимодействия предприятия с внешней средой

2.1 Принятие нормативных  актов, имеющих обратную силу. 

Необходимость изыскания финансовых ресурсов для  покрытия вновь установленных отчислений. 

Добиться льгот  по исчислению налогооблагаемых сумм и по наличным ставкам.  

2.2 Реестр монополистов. 

Резкое увеличение отчислений средств предприятий-монополистов в бюджет. 

Лоббирование. Осторожная ассортиментная политика (предпочтение немонопольным товарам)  

3.Политические 

3.1 Ориентация  на рыночное регулирование экономики. 

Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности. 

Изыскание новых  направлений деятельности.  

Ослабление дисциплины платежей и поставок. 

Страхование поставок, стимулирование партнеров.  

3.2 Снижение стабильности  в обществе. 

Увеличение вероятности социальных потрясений. 

Страхование от политических рисков.  

Группа факторов 

Фактор 

Проявление 

Возможные ответные меры предприятия  

3.3 Проявление  в органах государственной власти  лобби от различных политических  групп. 

Влияние лобби  на выработку политического курса и законотворчество. 

Косвенное стимулирование участия в политике лиц, представляющих интересы предприятия. Активная политическая позиция руководства предприятия.  

4.Международные. 

4.1 Либерализация  ВЭС. 

Возможность выхода на внешний рынок. 

Получение международного сертификата на продукцию.  

Приток зарубежных товаров-конкурентов. 

Использование ценового преимущества, снижение издержек.  

5.Социальные. 

5.1 Рост мобильности  населения. 

Отток работников, в том числе с вредных и  тяжелых производств. 

Совершенствование системы стимулирования. Автоматизация  и механизация труда.  

5.2 Снижение уровня  образования. 

Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий. 

Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров.  

6.НТП. 

6.1 НТП в сфере  производства. 

Появление новых  материалов, оборудования, технологий. 

Дополнительные  вложения в ноу-хау и обновление мощности.  

Сокращение сроков амортизации. 

Увеличение объема амортизационных отчислений.  

6.2 НТП в социальной  сфере. 

Рост уровня потребностей населения. 

Маркетинг. Улучшение  условий труда и быта работников.  
 
 

Таким образом, различные изменения во внешнем  окружении могут представлять для предприятия, как благоприятные возможности, так и угрозы. 

Рассмотрим теперь факторы среды непосредственного  окружения предприятия, а именно: государство, поставщиков, потребителей и конкурентов. Задача анализа среды  непосредственного окружения состоит в оценке состояния и развития ситуации на рынке и определении конкурентных позиций предприятия на нем. Определению конкурентных позиций отводится особое внимание [2, с.34]. 

Что касается государства, можно выделить 3 способа, посредством  которых оно как экономическая организация изменяет условия, в которых работают другие организации, и тем самым само становится фактором изменений. Прежде всего, государство стимулирует изменения при помощи своих собственных решений о распределении ресурсов, которыми оно располагает. Во 2-ом случае речь идет о вмешательстве, изменяющем отношения между организациями и условия этих изменений. Можно выделить 3 процедуры этого типа, обязывающие организации к изменениям: 1) воздействие через ограничительные регламентации (напр., режим обмена валюты); 2) воздействие через изменение действующих институтов или через создание новых (напр., органов, регулирующих цены на сельхозпродукцию); наконец 3) воздействие на потоки между организацией и внешней средой с помощью механизмов: отбора (таможни), компенсаций (знаменитые компенсационные выплаты ЕЭС), перемены направления потоков (стратегическая поддержка экспорта). Наконец, нельзя игнорировать такой важный факт, что государство обладает контролем над сообществом экономических организаций, которые действуют на рынках и подчиняются, хотя бы частично, его правилам. Речь идет о государственных предприятиях. Тем самым стратегия государства по отношению к предприятиям, находится под его контролем, составляет важную часть среды, с которой сталкиваются другие организации Менар Клод. Экономика организаций: Пер. с франц. / Под ред. А.Г.Худокормова. - М.: ИНФРА-М, 1996.. 

При изучении поставщиков  в первую очередь выяснению подлежит: стоимость поставляемого товара, гарантии качества товара, обязательность соблюдения условий и времени поставки и др. При повышении поставщиком стоимости поставляемого товара могут возникнуть перебои в снабжении, увеличение себестоимости продукции. В такой ситуации возможными ответными реакциями со стороны предприятия может быть поиск новых форм сотрудничества либо смена поставщика. Нарушение гарантий качества (поставка некачественного товара), нарушение условий и времени поставки также могут создать значительные трудности в деятельности предприятия, что заставит предприятие в первую очередь искать нового поставщика в целях сохранения собственной устойчивости Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.. 

Потребители - это  один из самых значимых факторов этой среды. Хотя службы маркетинга и определяют выбор целевого рынка, они не могут контролировать его характеристики. Им остается только реагировать на них [6, с.54]. В процессе анализа потребителей исследуется, какие факторы влияют на поведение потребителей при намерении совершить покупку. Рассматриваются следующие факторы: 

1. Социальные. К  ним относятся социальные группы, классы, семья, религия, социальные  роли и статусы, референтные  группы и т.д. 

2. Культурные. Учитывается,  какое влияние могут оказать традиции, общественные ценности, культурные установки, нравы, сложившиеся в рамках общества, на поведение потребителей. 

3. Психологические.  При исследовании этих факторов, ищут ответы на вопросы о  том, что мотивирует покупателей  к совершению покупки или отказу от нее, как протекают процессы восприятия, усвоения, убеждения и формирования взгляда потребителя. 

4. Личностные. К  ним относят тип личности потребителя,  его возраст, семейное положение,  образование, профессию, увлечения,  привычки, экономическое положение и т.д. Помимо этого, изучают и такие характеристики потребителей, как: географическое месторасположение, объем и периодичность закупок, уровень их информированности, наличие товаров-заменителей, стоимость переориентации потребителей на другой продукт, чувствительность к цене, наличие особых требований к товару [2]. 

Кроме того, анализируется, как потребители принимают решения, через какие этапы при этом проходят - изучают, размышляют, сравнивают или действуют экспромтом. Этапы, через которые проходит потребитель при совершении покупки, можно представить в виде схемы (см. Приложение 1) Голиков Е.А. Маркетинг и логистика: Учебное пособие. - М.: Издательский дом «Дашков и К°», 1999.. 

И в заключении обратимся к анализу конкурентов  и их возможных действий. Этот анализ проводится с целью выявить ближайших конкурентов. Необходимость в этом возникает потому, что даже предприятия какой либо одной отрасли могут сильно отличаться одно от другого: модификацией изделий, их ценой, регионами, на которых они представляют свою продукцию, уровнем качества продукции и др. Выявив ближайших конкурентов, необходимо далее исследовать, что движет ими и их действия. Значение их намерений и действий имеет исключительно важное значение при определении выгодного для себя «поля борьбы». Собрать всю необходимую информацию, как правило, никогда не удается. Тем не менее, как минимум, следует обращать внимание на области: 

· текущее положение  конкурентов (позиции в стратегической группе); 

· возможные  стратегии конкурентов (внутренний рост, расширение и др.); 

· потенциал  конкурентов (технологический, финансовый и др.); 

· цели конкурентов (увеличить долю на рынке и т.д.) 

При анализе  конкурентов можно использовать подход, предложенный М.Портером, который  рекомендует исследовать 4 элемента: цели на будущее, текущие стратегии, представления о самих себе и возможности конкурентов. 

При анализе  будущих целей М.Портер предлагает изучить следующие характеристики конкурентов: финансовые цели, отношение  к риску, ценности организации, система контроля и стимулирования, организационную структуру, систему бухучета, типы высших руководителей, представления о путях развития фирмы, состав совета директоров, ограничения со стороны государства и обязательства фирмы, уменьшающие ее свободу выбора решений и поведения. 

Анализ текущих  стратегий направлен на выяснение  того, что делает конкурент по основным линиям бизнеса, какими методами он ведет  конкурентную борьбу. 

Анализ представлений  конкурентов о самих себе и  об отрасли необходим для оценки адекватности его поведения рыночной ситуации. Ошибочные представления конкурента повышают его уязвимость, ослабляют его позиции в конкуренции. К примеру, Японской фирме SONY удалось занять лидирующие позиции в производстве транзитных приемников главным образом потому, что сильные американские конкуренты имели ошибочное представление о спросе на эту продукцию. 

В ходе анализа  выясняется: каково представление конкурента о его позиции в отрасли (по уровню издержек, качества продукции, ее новизны и др.); что думает конкурент о тенденциях изменения спроса на продукцию и направлениях развития отрасли, о достижимости, реальности своих целей. 

Возможности конкурента исследуются для того, чтобы выяснить его способность осуществить  выбранные стратегии и сложности, с которыми он может столкнуться в случае изменений среды Винокуров В.А. Организация стратегического управления на предприятии. - М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.. 

Схема исследования конкурентов по Портеру изображена на рисунке 2: 

Рисунок 2 - Элементы анализа конкурентов [2] 

2.2 SWOT - анализ, позволяющий  выработать наиболее эффективную  стратегию в условиях изменяющейся  среды 

Проведя анализ внешней среды и получив данные о фактах, которые представляют опасность  или открывают новые возможности, руководство должно оценить: обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться возможностями, и какие внутренние слабости могут осложнить проблемы, связанные с внешними опасностями [20, с.163]. 

Проследить возможные  сочетания характеристик рыночной ситуации с сильными и слабыми сторонами предприятия можно с помощью известного метода оценки положения фирмы и ее стратегических перспектив - SWOT-анализа (SWOT - первые буквы английских слов Strengths(Cилы); Weaknesses (Слабости); Opportunities (Благоприятные возможности); Threats (Угрозы) [1]. SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) [5]. Зиннуров У.Г в своей работе сравнивает SWOT-анализ со стратегическим балансом, где сильные стороны - это активы предприятия в конкурентной борьбе, а слабые стороны - это пассивы [14]. 

На первом этапе SWOT -анализа составляется список сильных  и слабых сторон предприятия. Сильные  стороны - это то, в чем оно преуспело  или какая-то особенность, предоставляющая ей дополнительные возможности. Слабые стороны - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается предприятию (по сравнению с другими) или нечто, ставящее предприятие в неблагоприятные условия Зайцев Л.Г., Соколова М.И. Стратегический менеджмент. Учебник. - М.; Экономисть, 2002.. Так составляется профиль организации с учетом состояния внешней среды [20]. 

Обладая информацией  о внешней среде и профиле  предприятия (сильных и слабых сторонах), для оценки взаимозависимости факторов внутренней и внешней среды составляется матрица SWOT (табл.2) [13,с.240]. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы [11].