Принципы планирования в экономической организации

 

Вариантами  вероятностных систем планирования являются следующие:

1. Планирование,  основанное на системе жестких  обязательств.  Такое планирование подходит для ситуаций, в которых существует высокая степень уверенности в исходе событий. Примером этого вида может быть планирование контракта с хорошо знакомым, проверенным партнером, когда изменить планы в состоянии только внезапные, форс-мажорные обстоятельства.

 

2. Планирование  под личную ответственность. Это  планирование приемлемо для противоположной  первому типу ситуации — ситуации  полной неопределенности. В этом

случае менеджер не может быть вообще в чем-либо уверен и действует на свой страх и риск, берет всю ответственность на себя. Такой вид планирования в меньшей степени характерен для устойчивых, стабильных предприятий, имеющих опыт хозяйственной деятельности и сложную внутреннюю структуру, и в большей степени — для небольших, вновь созданных предпринимательских организаций, не обладающих нужными знаниями окружающей среды и налаженными связями со своими контрагентами.

3. Планирование, приспособленное к случайным  обстоятельствам. Этот вид планирования является промежуточным между первыми двумя: с одной стороны, он сталкивается с постоянной неопределенностью в деятельности фирмы, а с другой стороны, учитывает возможные варианты действий в неопределенной среде и тем самым увеличивает их предсказуемость. На практике существует не более трех—четырех основных вариантов возможного развития событий. Так, планирование может быть заключено, например, в том, чтобы определить действия в случае, если цены наиболее важных видов сырья возрастут на 15, 20, 25% вместо ожидаемых 10%.

Временная ориентация идей планирования

Типы планирования различаются также в зависимости  от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее  или будущее. В этом смысле выделяют 4 типа планирования: реактивное (нацеленное только в прошлое), инактивное (приспосабливающееся только к настоящему), преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее) и интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

 

Реактивное  планирование (возврат к прошлому). Представители реактивного планирования свои идеалы и способ существования находят в прошлом. Они отрицают все достижения сегодняшнего дня и с этой точки зрения негативно относятся к технике и современному технологическому обществу.

 

Основной метод реактивного планирования — это генетический подход. Всякая проблема здесь исследуется с точки зрения ее возникновения и прошлого развития. Найти в прошлом причину проблемы, подавить ее или сдержать — и проблема исчезнет.

 

К примеру, менеджер сталкивается с плохой работой одного из подразделений фирмы:

 

причина неэффективной  работы кроется в изначально неправильной системе обработки хозяйственной  информации и ее анализе бухгалтером  подразделения. Менеджер принимает  решение — уволить бухгалтера, не обладающего нужной квалификацией. Однако будущее подразделения не становится от этого более привлекательным, ведь у руководителя нет никаких гарантий в том, что на смену уволенному придет лучший, более эффективно работающий специалист. Не всегда отказавшись от ненужного, мы приобретаем лучшее.

 

Экономическая организация воспринимается сторонниками реактивного планирования как устойчивый, стабильный, хорошо налаженный механизм. Все происходящее в организации  заранее известно. Управляться она  должна сверху вниз при помощи личного авторитета высшего руководителя и его отцовского (патерналистского) отношения к подчиненным.

 

Реактивное  планирование опирается на предшествующий опыт и осуществляется снизу вверх. Первоначально выясняются нужды  нижних подразделений, которые оформляются в планы этих подразделений. Собранные материалы передаются руководству следующего уровня, которое корректирует и редактирует их и передает на следующий уровень и т.д. — до окончательного выбора и подготовки сводного проекта. Вторично общий план ниже стоящими подразделениями не корректируется.

 

Недостатки  реактивного планирования заключаются  в следующем.

1. Оно рассматривается  не как система, а как простая  единица, совокупность элементов,  вследствие  этого  оказывается  потерянным  положительный эффект взаимодействия отдельных частей целого (например, отдела маркетинга и отдела производства), называемый синэргетизмом.

2. Планирование  проводится без достаточного  учета объективных обстоятельств  сегодняшнего дня и будущих  изменений; не соблюдается принцип гибкости.

3. Реактивное  планирование — это функция  в основном только высшего  руководства (не соблюдается принцип  участия). Для участия в планировании  приглашаются, как правило, люди, обладающие опытом, т.е. старшее  поколение, в определенной мере  игнорируются возможности молодых сотрудников.

4. Поскольку  запросы нижних уровней организации  учитываются только однажды, а  затем корректируются в сторону  снижения, руководители нижестоящих  подразделений стремятся завысить  уровень своих запросов и тем  самым увеличивают непроизводительные затраты дефицитных экономических ресурсов, способствуют их неэффективному накоплению. Реактивное планирование снижает общую эффективность хозяйственной деятельности экономической организации.

Отметим, что  у реактивного планирования есть и положительные стороны. К его достоинствам относятся:

 

- постоянное  обращение к истории, к прошлому  опыту, откуда можно многое  почерпнуть;

 

- сильно проявление  преемственности, охраняющее от  резких и необдуманных изменений;

 

- сохранение  традиций, создающих чувство безопасности у работников предприятия.

 

Инактивное  планирование. При инактивном планировании не считают нужным возвращаться в  прошлое и вместе с тем не стремятся  к движению вперед.

 

Этот тип  планирования предполагает, что существующие условия достаточно хорошие, по крайней мере, приемлемые. Удовлетворение настоящим — отличительная черта инактивизма. Характерным для него является также представление о том, что равновесие в положении экономической организации на рынке достигается естественным путем, автоматически. А значит, главным принципом планирования должно быть правило:

 

«Планировать  минимум необходимого, чтобы не изменить естественного хода вещей». Руководители-инактивисты, таким образом, не стремятся к  каким-либо серьезным изменениям в деятельности своей организации и работают не «прикладывая» рук.

 

Предотвращение  изменений и сохранение своего «стиля»  становится основной целью использующих инактивное планирование организаций. При принятии решений господствуют бюрократизм и волокита. Принятие решений осуществляется в рамках различных, бесконечно заседающих комиссий. Считается основным злом и строго карается нелояльность к организации и ее целям. Предыстория проблемы плановиков не интересует.

 

В планировании большую часть времени занимают сбор фактов и их первичная обработка. Аналитические отделы бывают чрезвычайно раздуты — нужно постоянно «держать руку на пульсе». Наиболее ценными работниками признаются не те, кто обладает наибольшим опытом, а те, кто умеет схватить суть происходящего, имеет многочисленные связи, то есть так называемые знающие люди.

 

Недостатками  инактивного планирования являются следующие:

 

1. Неспособность приспосабливаться  к изменениям. Хорошо идет работа  только в стабильных, благоприятных  условиях. При этом выживают только те из предприятий, чьи доходы не зависят от рынка, а формируются из бюджетных средств, но и бюджетные организации выживают только в том случае, если материальное состояние общества велико и оно может обеспечить бюджет необходимыми финансовыми ресурсами. В российской экономике бюджетные организации, применяющие инактивное планирование, обречены на вьмирание.

 

2. Слабое использование  творческого потенциала сотрудников  фирмы, ограничение их служебной  самостоятельности.

 

Положительной стороной инактивного планирования является осторожность в планировании хозяйственной деятельности.

 

Постепенные и осмотрительные действия обычно не приводят к катастрофическим последствиям и, по крайней мере, «смерть» организации в данном случае никогда  не бывает внезапной.

 

Современная российская действительность полна образцами предприятий, которые  в той или иной мере сочетают в  себе планирование с оглядкой на прошлое  и планирование по принципу «минимум изменений». В большей степени  это относится к государственным  или приватизированным предприятиям, еще недавно бывшим государственными, — от гигантских заводов до небольших торговых предприятий, которые пока не готовы отказаться от прежних представлений в хозяйствовании и не умеют приспосабливаться к изменениям. Следовательно, в основе неудач многих предприятий переходного типа заложена неправильная идеология планирования. Вновь создаваемый в России частный бизнес обычно менее тяготеет к реактивизму и инактивизму и предпочитает другие типы планирования.

 

Преактивное планирование (упреждение) ориентировано в основном на будущие изменения.

 

В противовес инактивистам, преактивисты стремятся ускорить изменения, побыстрее приблизить будущее. Особенно важной у преактивистов считается  возможность угадать вероятные  направления изменений и оседлать их «первую волну» для того, чтобы достичь своих целей; причем эти цели обычно связывают не только и не столько с увеличением прибыльности, сколько с выживанием и ростом организации.

 

Преактивное планирование ориентируется  не на минимизацию усилий, а на поиск оптимальных решений. Из нескольких вариантов развития преактивисты выбирают тот, который представляется оптимальным с экономической точки зрения.

 

Преактивисты  положительно относятся к технике  и к научным, в том числе  экономико-математическим, методам  планирования.

 

Планирование  осуществляется сверху вниз: на высших уровнях прогнозируются внешние  условия, формулируются цели и стратегии, затем определяются цели низших уровней и программы их действий.

 

Недостатки  преактивного планирования:

- слабое использование  накопленного опыта;

- недостаточное  внимание к повседневным нуждам  организации;

- чрезмерное  увлечение футурологией и новыми  методами исследований, когда к каждому методу относятся как к панацее.

Основным достоинством преактивного метода является адекватная оценка преактивистами внешней среды  и стремление учесть факторы внешней  среды в процессе планирования.

 

Интерактивное планирование обладает двумя основными чертами:

 

- основано на  принципе участия и максимально  мобилизует творческие способности  участников организации;

- предполагает, что будущее подвластно контролю  и в значительной мере является  продуктом созидательных действий  участников организации. Цель интерактивного планирования — проектирование будущего.

 

Р.Акофф, являясь сторонником интерактивного планирования, проводит следующую аналогию:

 

- инактивисты  стремятся удержаться в бурном  потоке;

 

- реактивисты  пытаются плыть против него;

 

- преактивисты стараются оседлать его первую волну;

 

- интерактивисты  намерены поменять течение реки.

 

С интерактивным  планированием связаны две основные проблемы:

 

1. Интерактивное  планирование — это, скорее, идеальное  построение, чем практическая модель  менеджмента. Даже в странах с длительным опытом рыночного хозяйствования, в соответствии с исследованиями известного английского специалиста по корпоративному планированию Дж.К. Хиггенса, большинство менеджеров, людей практических, до последних десятилетий придерживались философии удовлетворения: предпочитали формулировать цели не слишком преувеличенные, распределять ресурсы и осуществлять контроль способами, наиболее приемлемыми в сегодняшних условиях. То есть наиболее распространенной формой планирования вплоть до последних двух [ десятилетий был инактивизм, который в нынешних условиях медленно уступает место планированию, ориентированному на будущие изменения и их учет.

 

2. Даже с теоретической  точки зрения экономическая организация,  взятая отдельно, не может полностью контролировать свое будущее. Самое большое, на что она способна, — эффективно приспособиться к нему. Следовательно, способом отношения фирмы к своему будущему является не проектирование его, а адаптация, приспособление. Но даже этот тип медленно находит свое признание в среде бизнеса, хотя применение этого способа подстегивается многочисленными внешними факторами.

 

В зависимости  от того, какой горизонт (период) времени  охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на 3 типа:

 

- долгосрочное  планирование;