Принципы планирования в экономической организации

Принципы  планирования в экономической организации

 

Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности в экономической организации. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной  работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов планирования.

 

Еще А.Файоль определил четыре основных принципа планирования, назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это единство, непрерывность, гибкость, точность. Р.Акофф гораздо позже обосновал еще один ключевой принцип планирования — принцип участия.

 

Принцип единства (холизма) предполагает, что планирование в экономической организации  должно иметь системный характер.

 

Понятие «система»  означает:

 

1) существование  совокупности элементов;

 

2) взаимосвязь между ними;

 

3) наличие единого  направления развития элементов  системы, поведения, ориентированного  на общие цели.

 

Как основные составляющие понятия «система» могут быть выражены во внутрифирменном планировании? Их можно описать, используя категории «координация» и «интеграция».

 

Элементами  планирования в фирме являются отдельные  подразделения, входящие в нее, и  отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями  осуществляется на основе координации  на горизонтальном уровне, т.е. на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга,  производственного отдела, финансового отдела и т.д.).

 

Единое направление  плановой деятельности, общность целей  всех элементов экономической организации  становятся возможными в рамках вертикального единства подразделений (т.е. единства в рамках управленческой иерархии, например организация в целом => продуктовое подразделение => цех => бригада) и их интеграции.

 

Координация плановой деятельности отдельных функциональных подразделений выражается в том, что:

 

- деятельность  ни одной части организации  нельзя планировать эффективно, если такое планирование не  связано с плановой деятельностью  отдельных единиц данного уровня;

 

- всякие изменения  в планах одного из подразделений  должны быть отражены в планах других подразделений.

 

Таким образом, взаимосвязь и одновременность  — главные черты координации  планирования на предприятии.

 

Интеграция  плановой деятельности предполагает, что в организации существует разнообразие относительно обособленных процессов планирования и частных планов подразделений, т.е. разнообразие подсистем планирования, но каждая из подсистем действует, исходя из общей стратегии фирмы, а каждый отдельный план является частью плана подразделения более высокого звена и организации в целом. Все планы, созданные

 

в организации, представляют собой не просто совокупность, набор документов, но их взаимосвязанную  систему.

 

Принцип участия  тесно связан с принципом единства. Принцип участия означает, что  каждой член экономической организации  становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть процесс планирования должен привлекать к себе всех тех, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативное.

 

Каковы  выгоды реализации принципа участия?

 

Во-первых, каждый из участников организации получает более глубокое понимание сути своей  организации, знание различных сторон ее жизни. Он получает более обширную и объективную информацию о ее деятельности, чем раньше. В целом процесс обмена внутрифирменной информацией облегчается.

 

Во-вторых, личное участие членов организации, в том  числе рядовых работников, в процессе планирования приводит к тому, что  планы организации становятся личными  планами работающих, а участие в достижении целей организации приносит удовлетворение собственных потребностей работников. У каждого из работников появляются новые, ярко выраженные мотивы к эффективному труду, укрепляется командный дух в организации.

 

В-третьих, применение принципа участия способствует тому, что работники организации, занимаясь планированием, развивают себя как личность. У них появляются новые навыки, новые знания, расширяется горизонт их личных возможностей, а значит, организация приобретает дополнительные ресурсы для решения своих будущих задач.

 

В-четвертых, партисипативное  планирование объединяет две функции  менеджмента, которые часто вступают в противоречие друг с другом, —  оперативное руководство и планирование. Планы перестают быть чем-то внешним для руководителей. Руководители сами привлекаются к их составлению.

 

Как организовать партисипативное планирование? Если организация невелика, система участия  в процессе планирования может быть основана на непосредственных контактах  между руководством фирмы, плановиками (если они есть) и работниками.

 

Практическое  участие коллективов работников в планировании может быть организовано в рамках таких структур как «кружки  качества».

 

«Кружки качества»  возникли в начале 60-х годов в  Японии как реакция на посредственный уровень японских товаров. Говорят, что до второй мировой войны слова «сделано в Японии» означали дешевые и низкокачественные товары. Эта ситуация напоминает сегодня положение в китайском, а отчасти, и в молодом российском бизнесе. Кружки качества были введены для осуществления внутреннего контроля за качеством, то есть контроля со стороны самих рабочих, без внешнего давления на них для решения этой проблемы.

 

Кружок качества представляет собой небольшую (6-10 человек) группу работников одного производственного уровня, которые осуществляют анализ проблем» связанных с их работой. В современных условиях сфера деятельности кружков качества гораздо шире, чем это обозначено в их названии.

 

Обсуждение  стратегии контроля за качеством  в кружках дополняется изучением наиболее важных вопросов повышения общей производительности фирмы. Работники привлекаются   к   коллективному   анализу   инновационных,   технологических, образовательных проблем, что создает атмосферу новаторства и творческого поиска в решении основных задач деятельности фирмы.

 

Иногда собрания кружков проводятся на добровольной основе, в нерабочее время. В некоторых  случаях руководство компаний самостоятельно организует деятельность кружков качества и разрешает проводить их в  рабочее время, а участие в собраниях после завершения рабочего дня оплачивается как сверхурочные.

 

В крупных компаниях  для организации партисипативного планирования могут быть рекомендованы  более жесткие, вертикально построенные  структуры, некоторые позволят осуществлять прямую и обратную связь между всеми уровнями организации.

 

Смысл принципа непрерывности заключен в  том, что:

 

- процесс планирования  на предприятиях должен осуществляться         постоянно, в

 

рамках установленного цикла;

 

- разработанные  планы должны непрерывно приходить на смену друг другу , (второй — на смену первому, третий — на смену второму и т.д.).;

 

Второе из условий  непрерывности планирования — постоянное следование планов s друг за другом —  компании, как правило, соблюдают. В  то же время нередки случаи | прерывания компаниями процесса планирования. Фирмы разрабатывают план в течение I определенной части года, утверждают его и прекращают планирование до начала i следующего периода. Процесс планирования должен быть непрерывным исходя из следующих важных предпосылок:

 

- неопределенность  внешней среды и наличие непредусмотренных  изменений делают необходимой  постоянную корректировку ожиданий  фирмы относительно внешних условий  и соответствующее исправление  и уточнение планов;

 

- изменяются  не только фактические предпосылки, но и представления фирмы о своих внутренних ценностях и возможностях. Если фирма не будет учитывать такие изменения, запланированный и полученный результат может оказаться никому не нужным. И наконец, непрерывный процесс планирования позволяет обеспечивать постоянную вовлеченность работников фирмы в плановую деятельность со всеми вытекающими из этого выгодами.

 

Принцип гибкости взаимосвязан с принципом непрерывности и заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.

 

Для осуществления  принципа гибкости планы должны составляться так, чтобы в них можно было вносить изменения, увязывая их с  изменяющимися внутренними и  внешними условиями. Поэтому планы обычно содержат так называемые резервы, иначе называемые «надбавками безопасности», или «подушками».

 

Существуют  однако определенные пределы резервов планирования:

 

- резервы, заложенные  в показателях, не должны быть  слишком большими, иначе планы  окажутся неточными;

 

- слишком низкие пределы  влекут за собой слишком частые  изменения в планах, что размывает  ориентиры деятельности фирмы.

 

С финансовой точки зрения обеспечение принципа гибкости нуждается  в дополнительных затратах, причем уровень затрат должен соотноситься с вероятным будущим риском. Например, фирма должна быть готова выделить дополнительные затраты на приобретение оборудования, если по ее прогнозам выпуск новых видов изделий потребует переналадки такого оборудования.

 

Придание гибкости планам при помощи дополнительных затрат также имеет свои ограничения. Затраты могут оказаться настолько высокими, что гибкость плана и связанные с ней преимущества не окупят их.

 

Принцип поточности. Всякий план должен составляться с такой  степенью точности, какая только совместима с нависшей над судьбой фирмы неизвестностью. Другими словами, планы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой позволяют внешние и внутренние условия деятельности фирмы.

 

Стратегическое,   долгосрочное   планирование   вынуждено   ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем очень невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут. В планах, рассчитанных на короткие промежутки времени и для отдельных подразделений организации, конкретность и проработка деталей должны стать обязательными чертами, поскольку такие планы являются инструкциями, определяющими действия людей и коллективов, реализующих эти планы.1

 

Если рассматривать организацию (фирму) как структуру, стремящуюся к устойчивому функционированию, то необходимо учитывать требование к взаимному соответствию отдельных уровней и сторон ее деятельности. В этой связи к исследованию принимается система внутрифирменного планирования как система воспроизведения в коммерческом действии оснований для обеспечения общей изначальной посылки деятельности данной фирмы. Внутрифирменное планирование балансирует отношение сторон деятельности рассматриваемой фирмы в целом.

 

 

 

 

 

Внутрифирменное планирование

 

Внутрифирменное планирование в организации может  относиться к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. Признаками, определяющими тип планирования, являются:

- степень неопределенности в планировании;

- временная  ориентация идей планирования;

- горизонт планирования.

 

Степень  неопределенности  в  планировании  в  зависимости  от  степени неопределенности плановой деятельности системы планирования в организации можно разделить  на два типа. Первый — это те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Следовательно, события в таких системах имеют полную определенность: можно дать 100-процентную гарантию, что, если событие А произойдет, то за ним последует событие В. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами.

 

Возможно ли существование детерминированных  систем на практике?

 

Если говорить о планировании на уровне предприятия  в целом, то, конечно, нет, потому что  всякое предприятие в рыночной экономике действует в условиях неопределенной, меняющейся среды и не может быть уверено в каком-либо исходе происходящих событий. А вот текущее планирование и планирование на уровне подразделений, например планирование производства, как правило, обладают высокой определенностью и точностью в предвидении результатов.

 

Другой тип  систем планирования предполагает недостаток определенности во внешней среде  и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения X, принятого менеджером, если этот результат может воплотиться с 80-процентной вероятностью.

 

Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

 

Практически каждая экономическая организация, осуществляя общее планирование своей деятельности, сталкивается с неопределенностью результатов. Однако степень неопределенности может варьироваться в зависимости от уровня экономического развития, исторического периода и других факторов. Так, в развитых странах мира переход от индустриальной экономики к следующему, более высокому типу развития — постиндустриальной экономике привел к усилению неопределенности из-за усложнения хозяйства и ускорения изменений в нем. В российском хозяйстве снижение определенности в сфере бизнеса определяется нынешним историческим моментом, для которого характерны глобальные сдвиги в различных областях общественной и человеческой жизни.