Подготовка, переподготовка и повышение квалификации в системе управления персоналом

      Работа  по повышению квалификации является составной частью подготовки кадрового  резерва и потому предусматривается  коллективными договорами администрации  с работниками предприятия, а  сами мероприятия по повышению квалификации находят отражение в системе планирования на предприятии.

      Кризис  самого образования заставляет и  вынуждает идти на самообразование, самостоятельное постижение современных  знаний. Самостоятельность и ответственность  из условий развития личности превращаются в критерии не только самоуправления, но и менеджмента персонала. При этом непрерывный характер самообучения и образования сотрудников перестанет кого-либо удивлять.

     2.2. Обучающая организация  и центры корпоративного  обучения.

 

      Обучающаяся организация - это команда объединенных единым видением и ценностями сотрудников, которые имеют способность развивать, усовершенствовать рабочий процесс (а тем самым и продукт этого  процесса), отношения, в нем возникающие, а также свое собственное понимание ситуации через постоянное получение обратной связи от своих коллег, клиентов, партнеров, руководителей, то есть от внешней и внутренней среды.

      Обучающаяся организация - это организация, которая, получая обратную связь, использует ее как для корректировки рабочего процесса в соответствии с заданной технологией, (это делают или, по крайней мере, должны делать все организации), так и для совершенствования своих способностей на будущее (это делают только обучающиеся организации).

      Все организации состоят из людей или индивидуумов, которые порождают интеллектуальные модели или укоренившиеся типы мировоззрения, сформированные опытом и формирующие опыт каждой отдельной личности. Именно люди со своими отношениями и взглядами делают организацию живой… либо замедляют ее развитие Поэтому в обучающейся организации необходимо постоянное личностное развитие - совершенствование (то есть получение обратной связи и изменение себя).

      Для того чтобы быть живой, организация  и ее сотрудники должны уметь отслеживать свои собственные точки торможения, ошибок, регрессии. Таковыми в организации являются:

      закрепившиеся стереотипы и мнения в коллективе сотрудников;

      правота отдельных мнений - вместо развития;

      закрытость  сотрудников для информации;

      однозначность в отношении - вместо понимания системности и многозначности;

      линейность  мышления - вместо признания нелогичности и системности.

      При этом организация должна сохранять  свою уникальность, идентичность, способность  к движению - а значит, должно быть нечто, объединяющее весь коллектив, та причина, из-за которой люди хотят что-то делать вместе; некая единая идея, закрепленная особенностями корпоративной культуры. Организацию можно назвать обучающейся, если она подходит к осмыслению себя и развивается через формирование следующих элементов:

      Системное мышление;

      Групповое обучение;

      Личное  совершенствование;

      Понимание коллективных и индивидуальных Интеллектуальных моделей;

      Сотрудники  и команда менеджеров имеют Общее  видение.

      Для закрепления и сохранения навыка обучающейся организации необходимо создать культуру обучения. Эта культура представляет собой накопление предшествующего обучения на основе прежних решений. Принятые исходные установки развития, которые работают достаточно хорошо для того, чтобы считаться действительными для данной конкретной компании, изобретаются, открываются или разрабатываются определенной группой сотрудников организации в процессе решения проблем. Эти основные установки постоянного обучения, трансформации и развития должны быть преподаны новым членам организации в качестве правильного способа восприятия, мышления и правильного отношения к этим проблемам.

      Обучение  происходит в организации, когда  люди обмениваются своими интеллектуальными  моделями, исследуют их и взаимодействуют  друг с другом. У каждого есть собственный цикл индивидуального обучения, состоящий из:

      1. Обретенного на рабочем месте  конкретного опыта;

      2. Размышлений об опыте, понимание  смысла и причин произошедшего;

      3. Выработанных на основе опыта  концепций и обобщений;

      4. Испытания данной концепции эмпирическим путем;

      5. Повторения и закрепления цикла. 

      Внутренние  учебные центры имеются лишь в  наиболее крупных компаниях таких, как, например, Центробанк, Сбербанк, Связной, Евросеть, Coca-Cola и др. Обучение в них ориентировано на сотрудников организации или ее партнеров, например, дилеров или клиентов. В практике ведущих международных компаний получили распространение центры подготовки менеджеров, работающие как своего рода бизнес-школы и получившие название корпоративных колледжей, институтов или университетов, например, Disney University, Federal Express Leadership Institute.  Их основная задача - укрепить и развить конкурентоспособность своих компаний.

      Корпоративные учебные центры нередко сосредотачивают  свою деятельность на технической подготовке, обучении первичным навыкам работы с клиентами. Некоторые центры проводят вводный курс для новых сотрудников, который помогает человеку встроиться в организацию, узнать ее историю, корпоративную культуру, особенности применяемой терминологии, характеристики оборудования и т. д. Внутренние тренинговые центры ориентированы на наиболее типичные, повторяющиеся учебные курсы, такие как навыки работы с клиентами, техника продаж, базовые навыки менеджера. Программы развития менеджмента, особенно для менеджеров среднего и высшего звена, обычно выходят за рамки внутренних центров.

      Чтобы спланировать обучение в компании, заказать проведение курса, составить  перечень тренингов, нужно иметь  набор видов тренинга, их классификацию.

      При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно уровень тренинга выйдет далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

      Итак, вид тренинга подбирается исходя из следующих параметров:

      участники; тематика; уровень проблем в организации. Точный выбор вида и уровня тренинга -залог его успеха.

      Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный  или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, и если это не так, то это либо не тренинг, либо плохой тренинг. Направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации. Недавние исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что 10% увеличение расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%.

      Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная  работа, которая включает:

      1) анализ потребностей организации  в тренинге;

      2) разработку тренингового предложения;

      3) создание (дизайн) программы обучения  и подготовку учебных материалов;

      4) проведение обучения;

      5) оценку и возможное последующее  сопровождение результатов тренинга.

      Из  всего вышеизложенного можно  сделать следующие основные выводы: приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач. Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации: поддерживающую или инновационную направленность обучения.

      В организациях, функционирующих и  развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг  имеет поддерживающий характер, направлен  на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.

      В условиях организационных изменений  корпоративный тренинг выступает  как инструмент преобразований, направлен  на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями. Корпоративный тренинг, стимулирующий и поддерживающий организационные изменения, имеет инновационный характер. Инновационное обучение в масштабах организации можно и нужно использовать как средство управляемого преобразования имеющегося опыта как сотрудников, так и организации в целом.

2.3. Использование зарубежного  опыта для создания  системы развития  персонала.

 

      В зарубежных фирмах обучению работников придаются огромное значение. Оно является составным элементом общей системы работы с кадрами, которая предусматривает не только их подготовку и повышение квалификации, но отбор, аттестацию, продвижение по службе и стимулирование. Важнейшим направлением совершенствования системы формирования кадров является увязка планирования и управления персоналом со стратегией хозяйственной деятельности, повышением ее эффективности в целом.

        Образование и профессиональная  подготовка имеют огромное значение  для повышения эффективности производства. Быстрые технологические изменения требуют поддержки и расширению профессиональной подготовки без отрыва от производства. Многие программы обучения и профессиональной подготовки осуществляются самими фирмами. Но большая их часть основана на сотрудничестве производства с учебными заведениями или профессиональными училищами.

        Некоторые традиционные формы  профессиональной подготовки, например, ученичество, доказали свою жизнеспособность  благодаря использованию новых,  необычных для них инструментов. Речь идет о некоторых гибридных формах, при которых непосредственная передача навыков сочетается с теоретической подготовкой.

        К ученичеству относятся весьма  серьезно во многих западноевропейских  странах и в Северной Америке.  В таких странах, как Германия, Австрия и Швейцария, ученичество, или «двойная система», охватывает, по крайней мере, три четверти соответствующих возрастных групп.

        По швейцарской системе молодые  специалисты после школьной подготовке  получают работу на производстве  в той сфере, которую они выбрали. Три-четыре дня в неделю они проводят на производстве под руководством квалифицированного мастера. В остальные дни занимаются в центрах подготовки. По прошествии двух-трех лет слушатели сдают экзамен.

        Такие одновременные занятия  на производстве и в школе принято называть «двойной системой».

        В зарубежных фирмах внутрифирменное  обучение и повышение квалификации  рабочих кадров – важная задача  служб кадров. Они осуществляют  методическое обучение этой работы, непосредственно участвуют в  организации обучения, оценке, отбора рабочих кадров, планировании карьеры работников, оказании практической помощи линейным руководителям в работе с подчиненными.

        В некоторых службах кадров  организуются самостоятельные отделы  обучения, которые занимаются производственной подготовкой, обучением инструкторов, мастеров, техников, рабочих, разрабатывают учебные материалы, осуществляют связь с другими учебными центрами.

        В США в системе повышения  квалификации на производстве  существуют жесткие экономические  критерии, они ориентируются на конечный практический результат, осуществляется тщательный контроль и обязательно оценивается эффективность каждой программы. Повышение квалификации осуществляется в двух основных формах – тренинга (тренировки профессиональных навыков) и развития работников. В последнем случае обычно предполагается подготовка (переподготовка) работника к следующей профессии (должности). Огромная часть программ рассчитана непосредственно на обучение профессиональным навыкам, необходимым для выполнения профессиональных функций (тренинга работника). Цель тренинга всегда конкретна, получение немедленного эффекта от вложенных средств через повышение производительности труда и качества производимой продукции.