Планирование производственной программы предприятия

• типа производства (единичное, серийное и т.д.);

• вида выпускаемой продукции или оказываемых услуг;

• применяемой технологии;

• минимально окупаемого (рентабельного) размера данного вида производства. [7, с. 98]

Показатель  минимально рентабельного размера производства, применимый для большей части промышленных предприятий и проектов, означает минимальный объем производства, при котором достигается окупаемость затрат. Например, цементный завод мощностью менее 300 т продукции в день считается нерентабельным, так как для такого производства необходимы вертикальные шахтные печи, продукция которых не может соперничать на конкурирующем рынке с продукцией, получаемой из вращающихся мечей. Заводы по выпуску аммония должны иметь размер не ниже определенного уровня с тем, чтобы стоимость этого продукта для предприятия-потребителя не была чрезмерно высокой по сравнению со стоимостью аммония, получаемого другими потребителями. Это справедливо и для многих других предприятий химической промышленности, включая заводы по производству первичных и вторичных нефтехимических продуктов.

Во многих секторах экономики промышленно развитых стран производственные мощности предприятий  имели тенденцию к быстрому росту, что обусловливалось выгодами оптимизации масштабов производства. Большие производственные мощности требуют инвестиционных затрат, которые соответственно будут значительно ниже. Дело в том, что увеличение выпуска продукции ведет в этом случае к снижению производственных издержек на единицу продукции. При определении минимально рентабельного размера предприятия необходимо ориентироваться на мировой опыт, поскольку между производственными издержками в ее бизнес-плане и аналогичными издержками при выпуске подобной продукции на других предприятиях существует определенная взаимосвязь. Если такая аналогия неприменима из-за ограниченных ресурсов или величины предполагаемого спроса, повышаются производственные издержки и цена продукции, утрачивается конкурентоспособность на внешних рынках и необходимо определенное покровительство со стороны государства. [5, с. 254]

Другой важный фактор заключается в том, что существующие технология и оборудование часто применяются для работы в производственных единицах определенной (сравнительно большой) мощности. Конечно, технологию и оборудование можно приспособить для работы на предприятиях меньшей мощности, но затраты на такую адаптацию могут быть непропорционально высокими. По этой причине проекты в различных отраслях должны соответствовать определенным минимально рентабельным размерам производства. Это условие справедливо для предприятий по сборке машин, оборудования, особенно для серийного производства, поскольку серийный выпуск продукции должен основываться на достаточно больших уровнях непрерывного или полунепрерывного производства. Вместе с тем на некоторых машиностроительных предприятиях многопрофильного характера возможна значительно большая степень гибкости, так как производственные мощности могут быть распределены по времени между различными изделиями. Тем не менее можно определить в целом необходимый оптимальный размер производства с точки зрения потребностей в оборудовании и применяемой технологии. Однако и в этом случае возможны различные комбинации.

В целях определения альтернативных вариантов мощности предприятия необходимо тщательно оценить прогнозируемый объем продаж и достижимую нормальную мощность. Для некоторой продукции, например выпускаемой предприятием впервые или новой для данного рынка, начальная производственная мощность должна быть несколько выше спроса и объема продаж на первом этапе, чтобы в течение нескольких лет можно было удовлетворять растущий спрос. Однако такое планируемое недоиспользование производственной мощности не должно быть ниже уровня, при котором поступления от продаж равны производственным издержкам, т.е. уровня рентабельности. [4, с.278]

По мере возрастания  спроса и объема продаж мощность предприятия  может оказаться недостаточной. Возрастающий разрыв между спросом  и производством в конечном счете  станет причиной его расширения. Если планируется быстрое расширение производства, может возникнуть необходимость установить достижимую нормальную мощность предприятия выше, чем для предполагаемого проникновения на рынок только на определенный период. В этом случае необходимо увязать рост продаж в будущем с последующим расширением мощности предприятия. Взаимозависимость между прогнозами объема продаж и мощностью предприятия зависит от надежности прогнозирования рыночной конъюнктуры, эластичности спроса по ценам или соотношения затраты — мощность.

С учетом изложенных выше соображений следует определить требуемую достижимую нормальную производственную мощность предприятия. Необходимо рассчитать влияние соответствующих компонентов технико-экономического исследования при различных уровнях производства. Кроме того, может возникнуть необходимость подготовки альтернативных вариантов потоков наличных средств, чтобы оценить воздействие различных производственных мощностей. Следует определить инвестиционные и производственные издержки для двух или трех альтернативных уровней производства. При этом нужно выявить их последующее воздействие на цену продукции, а прогнозы продаж составить для каждого варианта мощности производства на основе планируемой при этом цены продукции. Выбранная наиболее приемлемая достижимая нормальная мощность предприятия представляет собой оптимальное соотношение между различными компонентами исследования, анализируемого с точки зрения коммерческой выгодности.

Для некоторых  проектов целесообразно предусмотреть большую избыточную мощность для определенных стадий производства, при которых соотношение затраты — мощность имеет благоприятный характер, и увеличить мощности на других стадиях в определенном соответствии с ростом спроса. При этом возможны различные комбинации и следует остановиться на наиболее подходящей. [8, с.264]

Представление о мощности предприятия меняется при расширении номенклатуры производимых товаров, если мощность определяется степенью интеграции производства, предлагаемой для конкретного  проекта. Инвестиционные издержки непосредственно зависят от такой интеграции. Чем меньше степень интеграции, тем меньше инвестиционные затраты. Покупка промежуточных изделий, комплектующих узлов и изделий или передача их изготовления другим производителям может быть значительно более выгодной, чем их производство на проектируемом предприятии.

Поэтому в зависимости  от особенностей и условий при  планировании на предприятии можно  предусматривать вместо самостоятельного выполнения и обслуживания всех процессов  производства (инсоринга) передачу части их, особенно непрофильных и вспомогательных, во внешнее управление (аутсорсинг), что позволит более полно использовать преимущества специализации и оптимизации производства и повысить конкурентоспособность компании.

Аутсорсинг — это:

• в переводе — использование внешних источников;

• передача коммерческой организацией выполнения определенных бизнес-процессов и производственных функций другой специализированной компании на длительный срок (более одного года);

• привлечение внешних ресурсов для решения специальных задач ( удовлетворения собственных потребностей);

• выполнение всех или части (непрофильных, вспомогательных) функций по управлению коммерческой организацией сторонними специализированными компаниями- исполнителями. [8, с.266]

Система аутсорсинговых операций подразделяется на ряд видов  и разновидностей, которые во многом определяются отраслевыми особенностями и стратегией коммерческой организации.

Аутсорсинг  основывается на двух основных принципах:

• качественные преимущества — коммерческая организация оставляет за собой только те производства, операции, услуги и т.д., которые она выполняет лучше других в регионе или отрасли, а передает внешним исполнителям только те производства, операции, услуги и т.д., которые они осуществляют лучше, и тогда организация отказывается от соответствующих собственных бизнес-процессов;

• количественные преимущества — если собственные затраты ниже затрат на оплату внешних услуг, операций или функций, то они реализуются внутри организации, а если собственные затраты выше затрат на оплату внешнего управления, то их лучше передать аутсорсинговой компании.

Не существует каких-либо специальных формул, по которым  можно рассчитывать мощность предприятия. Составляющие технико-экономического исследования имеют различное значение в зависимости от отрасли деятельности. Тем не менее в технико-экономическом обосновании необходимо должным образом учитывать те условия, которые в данном случае могут влиять на реалистичность первоначальной производственной мощности и любых последующих мероприятий по ее увеличению, а также их соответствие относительному значению.

В соответствии с выбранной достижимой нормальной мощностью может возникнуть необходимость  в более подробном подсчете потребностей в различных составляющих производства и их общей стоимости. Необходимо определить потребности проекта в рабочей силе. С большей точностью они могут быть установлены после выбора вида технологии и оборудования. Однако, поскольку производственная технология может зависеть от наличия квалифицированного персонала, для большинства проектов целесообразно выявлять потребности в рабочей силе после определения достижимой нормальной мощности предприятия.

1.3. Планирование выполнения производственной программы.

Предметом планирования выполнения производственной программы являются метод изготовления и тип производства. Основная задача данного этапа состоит в том, чтобы задания производственной программы предприятия довести до всех структурных подразделений (корпусов, цехов, участков, рабочих мест) и организовать их выполнение. Эта задача решается средствами оперативно-календарного планирования (ОКП), которое является неотъемлемой частью тактического планирования предприятия. [6, с.366]

В функции ОКП  входят: обеспечение каждого рабочего информацией о его рабочем месте и задании на текущую рабочую смену и ближайшую перспективу (неделю, декаду, месяц); обеспечение рабочих мест материалами, заготовками, оборудованием, инструментом, приборами; координация и регулирование работы всего трудового коллектива в целях налаживания согласованной и эффективной работы предприятия.

Содержание основных этапов планирования.

1. Распределение производственной программы по плановым периодам.

В текущем планировании производственная программа составляется, как правило, на один год, В условиях динамичности внутренней и внешней среды предприятия разработать производственную программу н£ более длительные периоды не представляется возможным. Поэтому процесс подготовки к выполнению годовой производственной программы начинается с ее распределения по кварталам и месяцам. Поскольку ритмичность производства имеет исключительно большое значение для повышения его эффективности, улучшения качества продукции и всей работы, необходимо весьма тщательно распределить годовой объем производства и реализации продукции по кварталам и месяцам.

Распределение годовых заданий по кварталам (месяцам) необходимо осуществлять с учетом следующих факторов:

• установленных договорами сроков поставки продукции потребителям;

• увеличения выпуска продукции за счет прироста и улучшения использования производственных мощностей и основных фондов, а также за счет мероприятий, предусмотренных планом инноваций;

• сроков ввода в действие новых мощностей и оборудования;

• обеспечения равномерной загрузки всех производственных подразделений;

• повышения серийности (массовости) производства;

• числа рабочих дней в каждом квартале;

• сезонности и сменности работы;

• сезонности сбыта продукции;

• возможного выбытия основных фондов, а также остановки отдельных агрегатов, участков и цехов для ремонта оборудования;

• снятия с производства устаревших видов изделий и продукции, не соответствующих по своим технико-экономическим показателям современному уровню развития науки и техники, а также не пользующихся спросом потребителей, и замены их новыми.

В массовом и  крупносерийном производстве, когда потребление продукции не носит сезонного характера (например, производство хлебобулочных изделий, строительных материалов), распределение производственной программы по плановым периодам производится пропорционально количеству рабочих дней. В остальных случаях распределение заданий производится с учетом сроков поставки продукции потребителям.

План поставок увязывается с показателями объема реализации и выпуска продукции в натуральном выражении. [6, с.368]

Сроки поставки продукции определяются на основании заключенных договоров с предприятиями и организациями-потребителями. Для этого в договорах должны быть определены конкретные условия поставок: полный ассортимент, количество и сроки поставки по каждой его позиции; специальные требования к качеству продукции; объемы партий и периодичность их поставок; способы упаковки и транспортировки продукции.

2. Доведение  производственной программы до  структурных подразделений.

В соответствии с установленной специализацией и внутрипроизводственной кооперацией план производства продукции в натуральном выражении доводится до производственных единиц предприятия и самостоятельных хозяйствующих субъектов, входящих в состав производственного объединения. При этом в план производства промышленной продукции в натуральном выражении самостоятельным предприятиям производственного объединения включаются также готовые изделия и полуфабрикаты своего изготовления, предназначенные к поставке внутри объединения другим производственным единицам и самостоятельным предприятиям, входящим в состав объединения. Задания структурным подразделениям объединений предприятий разрабатываются в следующей последовательности: выпускающие подразделения; обрабатывающие подразделения; заготовительные подразделения. Структура и показатели производственных заданий зависят от действующей на предприятии системы ОКП.