Планирование потребности в персонале

Развитие техники и  технологии может самым кардинальным образом изменить потребности организации  в рабочей силе. Достаточно вспомнить  пример персональных компьютеров, заменивших миллионы счетоводов во всем мире. Специалисты  по человеческим ресурсам должны работать в тесном контакте с техническими экспертами компании, чтобы заблаговременно  оценить влияние возможного внедрения  новой техники или технологии на потребности организации в  персонале.

Политические изменения  могут влиять на потребности в  человеческих ресурсах и положение  на рынке труда через изменение  законодательства (налогового режима, системы социального страхования, трудового законодательства), регулирование  макроэкономических параметров, создание определенного политического климата  в стране. Снижение обязательных выплат в фонды социального страхования  автоматически сокращает издержки на рабочую силу и может сделать  прибыльным для компании привлечение  дополнительных рабочих, которые прежде не могли быть наняты из-за высоких  издержек. Применительно к данному  фактору сложность для специалистов по человеческим ресурсам состоит не столько в прогнозировании влияния  определенных политических изменений  на потребности в рабочей силе, сколько в предсказании самих изменений, особенно в нашей стране.

Конкуренция и состояние  рынка сбыта, изменяющиеся под воздействием множества факторов, оказывают самое  прямое влияние на потребности компании в человеческих ресурсах. Усиление конкуренции на стабильном или сокращающемся  рынке, как правило, означает, что  компании необходимо подумать о сокращении численности своих сотрудников. И, наоборот, быстро растущий спрос  на продукцию организации является индикатором необходимости набора дополнительной рабочей силы.

Искусство предсказания состоит  в данном случае в способности  определить тенденции развития рынка  и их влияние на потребности в  персонале раньше конкурентов и  воспользоваться этим преимуществом  – например, заранее начать подбор квалифицированных специалистов, ожидая увеличения спроса на продукцию организации. Успешно решить данную задачу можно  за счет тесного взаимодействия специалистов по человеческим ресурсам и маркетингу, занимающихся исследованиями рыночной динамики.

 

2. Принципы выявления потребностей в персонале.

 

По методологическим особенностям планирование делится на  стратегическое  и  текущее. В отношении персонала у каждого из этих видов планирования возникают свои специфические задачи, свои приоритетные направления.

Стратегическое планирование представляет собой организационный  механизм разработки и реализации стратегии, с помощью которой руководство  организации концентрирует ресурсы  в производствах, сулящих наибольшие перспективы в будущем. В данном случае имеется в виду как финансовые и технологические, так и людские  ресурсы. Стратегическое планирование по своей направленности противоположно планированию от достигнутого, так  как основу для него составляют характеристики внешнего окружения в будущем, а  не особенности внутренней ситуации и традиции организации. Стратегическое планирование в чем-то схоже с  маркетингом, можно даже сказать, что  стратегическое планирование - это "пролонгированный маркетинг". Если сущность маркетинга состоит в организации управления с целью удовлетворения существующих потребностей людей, то стратегическое планирование направлено на удовлетворение будущих потребностей, которые возникнут  через несколько лет. Стратегическое планирование подразумевает отслеживание тенденций развития персонала, а  также определение стратегической потребности в трудовых ресурсах, возникающей в процессе реализации тех или иных глобальных производственных планов.            

В рамках стратегического  планирования персонала должно быть уделено особое внимание вопросам определения  долгосрочных потребностей в кадрах той или иной квалификации, выбору форм финансирования образования, разработки программ внутрифирменного обучения с  тем, чтобы стратегические цели организации  были достигнуты в поставленные сроки  и с наибольшей компетентностью. Основной направленностью стратегического планирования персонала становится тем самым готовность к крупным, долгосрочным и дорогостоящим мероприятиям в области подготовки и развития трудового потенциала предприятия.

В противоположность стратегическому - текущее планирование концентрирует внимание на небольших колебательных изменениях в трудовых ресурсах. В сфере управления персоналом текущее планирование  не сводится только к конкретизации и детализации стратегического плана. Наряду с детализацией и конкретизацией стратегического плана, текущее планирование персонала имеет свою собственную сферу применения, связанную, прежде всего с тем, что персонал представляет собой как бы живой организм, какие-то клетки которого умирают, а другие вновь рождаются. В рамках текущего планирования рассматриваются вопросы увольнений, выходов на пенсию, в декретные и творческие отпуска, текучести кадров и т.п. Основной особенностью текущего планирования является его оперативность, т.е. обеспечение готовности к быстрой реакции на небольшие изменения. Фактически, текущее планирование - это планирование замещения выбытия трудовых ресурсов. Текущее планирование связано с оперированием цифрами, полученными на основе анализа недолгосрочных потребностей организации и характеристиками, отражающими колебания численности рабочей силы. Эти цифры, конечно же, не исчерпывают текущей план, они представляют собой лишь количественную его сторону. Затем необходимо разработать мероприятия с тем чтобы с наименьшими затратами и наибольшей эффективностью набрать недостающее количество работников. В плане должны быть рассмотрены и финансовые аспекты вопроса, так как все мероприятия по рекрутированию кандидатов и их отбору (в особенности реклама и специальное тестирование) стоят немалых денег.

Основным элементом будь то стратегического, будь то текущего планирования является выявление потребностей в персонале. Наряду с достаточно понятными вопросами замещения выбытия персонала (определение среднего уровня текучести кадров, количество выходов на пенсию и в долгосрочные отпуска), здесь существуют специфические методы определения потребностей, отражающих развитие бизнеса. Именно этот аспект является наиболее сложным и интересным.

В последнее время пользуются популярностью методы, основанные на использовании математики. Но и метод  экспертных оценок, не требующий сложных  исследований, также используется в  организациях.

Методы расчета потребности  в персонале – способы определения  плановой численности персонала  организации или ее подразделения.

Для расчета потребности  в персонале используют:

- Метод трудоемкости (фотография рабочего дня);

- Метод расчета по нормам обслуживания;

- Метод экспертных оценок;

- Метод экстраполяции;

- Компьютерное моделирование планирования персонала;

- Балансовый метод.

Остановимся подробнее на каждом из этих методов.

2.1 Фотография рабочего  места

 

В ходе использования данного  метода менеджер по персоналу определяет задачи и действия для работника, а потом регистрирует их во времени. Результатом такого исследования станет определение целесообразности тех  или иных операций (действий), а также  их значимость. Можно будет отказаться от каких-то в пользу выполнения более  значимых, либо вообще пойти по пути сокращения персонала, совместив обязанности  нескольких работников в одну штатную  единицу.

2.2 Метод расчета  по нормам обслуживания

 

Данный метод частично похож на предыдущий. Нормы обслуживания закреплены в различных ГОСТах, СНиПах и СанПиНах (соответствующих для каждой отрасли). Этот метод позволяет менеджеру по персоналу, зная нормативы выработки и объемы планируемого производства, легко подсчитать численность требуемого персонала.

Оговоримся, что эти два  метода эффективно работают при расчете  потребности в производственном и обслуживающем персонале.

Например: на швейном производстве, где изготавливают куртки, работают швеи трех квалифицированных разрядов. Необходимо будет сделать фотографию рабочего дня швей каждой из трех квалификаций и вывести среднее значение (время, за которое она сошьет 1 куртку = 20 часов). Имея данные об объеме выработки (600 курток в месяц) и о 8-ми часовом  рабочем дне при пятидневной  рабочей неделе, менеджер по персоналу  сможет подсчитать количество швей, требуемых  на производстве.(20 час.*600 курток) : (8раб.час*22 раб.дня) = 68 швей

2.3 Метод экспертных  оценок

 

Данный метод основан  на мнении специалистов (руководителей  отделов или компаний). В основе метода лежит их интуиция и профессиональный опыт. Это не самый точный из всех приведенных методов, но опытом компенсируется недостаток необходимой информации. Человеческий фактор многое значит, и  поэтому в коммерческих предприятиях чаще всего именно этот метод расчета.

Привлечение экспертов используется для определения потребностей в  персонале, прежде всего при переходе на новую продукцию. В качестве экспертов  могут выступать менеджеры по персоналу, специалисты различных функциональных профилей и руководители первичных коллективов. Опрос последних представляет собой особый случай. Менеджеров спрашивают, потребуются ли им дополнительные работники для выполнения новых заданий и, если - да, то в каком количестве. Такой опрос имеет целью не столько абстрактное построение структуры будущей занятости, сколько конкретное распределение заданий между коллективами с соответствующей их комплектацией. Менеджер может представить, какие работники справятся с новыми заданиями, какие - нет, тем самым будут проанализированы не только количественные, но и качественные характеристики персонала. Кроме того, менеджер будет в какой-то мере ответственен перед управлением организационно-кадровой работы в том, что касается взятых на себя обязательств.

2.4 Метод экстраполяции

 

Этот метод планирования трудовых ресурсов основан на продлении  в будущее существующих тенденций, связывающих показатели производства и количество персонала (прежде всего  соотношение между объемом работ  и численностью занятых). Так, применительно  к деятельности Фонда социального  страхования Российской Федерации  объем услуг по социальному страхованию  должен определять общую численность  работников. Соответствующие нормативы могут быть экстраполированы в будущее, и прогноз объема работ может послужить отправной точкой для определения потребностей в персонале. Естественно, что отнюдь не всегда данный метод является адекватным. Для успешного применения экстраполяции необходимо иметь в наличии тенденции и нормативы, на которые можно будет опираться в соответствующих вычислениях. Это возможно только в том случае, когда основная деятельность организации и производительность труда работников остаются неизменными. Кроме того, цифры, полученные путем экстраполяции, должны быть скорректированы с учетом планирования мероприятий по повышению производительности труда, если таковые имеются. В ряде случаев корректировка должна учитывать и емкость рынка. В частности это касается сферы страховых услуг. Если рынок уже заполнен, прием на работу дополнительных работников может привести к снижению производительности уже работающих. Здесь нужен тонкий расчет, имеющий целью повышение производительности всех работников, при снижении индивидуальной выработки каждого.

2.5 Компьютерное  моделирование потребностей в  персонале

 

Данный метод также  применяется для определения  потребностей в рабочей силе в  изменяющихся условиях. Модель может  быть составлена как на основе требований технологии (масштабов работ, соответствия между количеством работников и  видом оказываемой услуги, количеством  и спецификой потоков информации и др.), так и на основе социотехнического  подхода, учитывающего запросы производственной и социальной подсистем организации (обогащение труда, развитие персонала, ротация кадров и др.). При реализации новых проектов в Фонде социального  страхования Российской Федерации  могут быть использованы модели линейного  программирования, минимизирующие потери, как от избыточного, так и от недостаточного количества работников.

2.6 Балансовый метод

 

Данный метод очень  близок к экстраполяции, но отличие  заключается в том, что планирование персонала в данном случае осуществляется для нескольких связанных между  собой или видов деятельности в организации. Особенно эффективен этот метод для расчета количества обслуживающего персонала.

Таким образом, баланс между  видами деятельности может быть просчитан  как по продукции, так и персоналу. В крупных организациях, таких  как Фонд социального страхования  Российской Федерации, использование  такого метода может принести хорошие результаты. При этом основной недостаток экстраполяции здесь сохраняется: те тенденции и соотношения, которые распространяются на будущий период деятельности организации, должны уже существовать; т.е. данный метод опять-таки хорошо работает применительно к неизменным условиям работы и видам деятельности. Так, количество сотрудников Управления делами должно находиться в балансе с общей численностью сотрудников Фонда и размером его имущества.

 

3. Пути покрытия потребности в персонале

Исходя из потребности,  мы выбираем  пути и источники покрытия потребности в персонале. Это способы найма персонала, при которых организация:

• набирает персонал непосредственно в учебных заведениях;
• представляет заявки по вакансиям в местные и межрегиональные центры занятости (биржи труда);
• использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;
• вербует новый персонал через своих сотрудников.