Отчет о о преддипломной практике ООО ЧОП «Рубикон-2004»

     Линейно-функциональная организационная структура управления - ступенчатая иерархическая структура. Ее также называю линейно-штабной. При ней линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 3 Линейно-функциональная организационная структура управления

    Преимущества: более глубокая подготовка решений и планов, связанных со специализацией работников; освобождение главного линейного менеджера от глубокого анализа проблем; возможность привлечения консультантов и экспертов.

    Недостатки: отсутствие тесных взаимосвязей между производственными отделениями; недостаточно четка ответственность, т. к. готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации; чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т. е. тенденция к чрезмерной централизации.

    Дивизиональная  структура управления. В результате диверсификации производства многие предприятия перестраивают свою организационную структуру, образуя отделы, ориентирующиеся на производство определённой продукции (продуктовая структура управления) или на пространственное единство (региональная структура управления).

    Организационная структура по продукту предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделений – производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. При такой структуре возникают трудности использования знаний и опыта специалистов по управлению в рамках одной страны или региона затрудняется координация деятельности предприятий, относящихся к разным производственным отделениям одной фирмы по вопросам планирования, долгосрочных инвестиций на рынке одной страны.

    Преимущества: относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов; организация директивных связей по линейному принципу; относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой; быстрая реакция на изменения рынка; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе. 
 
 
 
 

     

       
 
 
 
 
 

     

       
 
 

    Недостатки: относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен; при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (НИОКР, снабжение и т.д.); высокая потребность в руководящих кадрах.

    Организационная структура по региону. Предполагает, что управленческая ответственность за деятельность предприятия, как на внутреннем, так и на внешнем рынке распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Эти подразделения по содержанию и характеру своей деятельности могут выступать как производственные отделения и быть центрами прибыли, а могут организовываться в форме дочерних компаний и быть центрами прибыли и центрами ответственности. И в том, и в другом случае региональные подразделения осуществляют координацию деятельности дочерних сбытовых и производственных компаний в своём регионе по всем видам продуктов специализации международной фирмы.  

 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

 
 

    Преимущества: самостоятельность региональных подразделений; освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений; снижение конфликтных ситуаций вследствие единства целей в региональном отделении; быстрая реакция на изменения локального рынка.

    Недостатки: трудности передачи технической информации заграничными дочерними компаниями; сложная координация деятельности по стране и по продукту в отдельности; возникающая возможность дублирования ответственности в отдельных регионах.

     Матричная структура представляет собой комбинацию двух видов разделения: по функциям и по продукту. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) строится управление по отдельным сферам деятельности организации. В соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) организуется управление программами (проектами, темами).

     Для обеспечения работы в рамках матричной  структуры требуется провести изменения в производственной структуре; создать в материнской компании специальные целевые подразделения, объединяющие ведущих специалистов для совместной разработки основных идей программы.

     Основополагающим  принципом в матричном подходе  к построению организационных структур управления является не совершенствование  деятельности отдельных структурных подразделений, а улучшение их взаимодействия в целях реализации того или иного проекта или эффективного решения определенной проблемы. Главным принципом формирования матричной структуры является развитая сеть горизонтальных связей, многочисленные пересечения которых с вертикальной иерархией образуются за счет взаимодействия руководителей проектов с руководителями функциональных и линейных подразделений.

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 5 Матричная  структура управления

    Преимущества: интеграция различных видов деятельности компании в рамках реализуемых проектов, программ; получение высококачественных результатов по большому количеству проектов, программ, продуктов; значительная активизация деятельности руководителей и работников управленческого аппарата в результате формирования проектных (программных) команд, активно взаимодействующих с функциональными подразделениями, усиление взаимосвязи между ними; вовлечение руководителей всех уровней и специалистов в сферу активной творческой деятельности по реализации организационных проектов и, прежде всего, по ускоренному техническому совершенствованию производства; сокращение нагрузки на руководителей высшего уровня управления путем передачи полномочий принятия решений на средний уровень при сохранении единства координации и контроля за ключевыми решениями на высшем уровне; усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект (программу) в целом, так и за его элементы; достижение большей гибкости и скоординированности работ, чем в линейно-функциональных и дивизиональных организационных структурах управления, т. е. лучшее и более быстрое реагирование матричной структуры на изменение внешней сред; преодоление внутриорганизационных барьеров, не мешая при этом развитию функциональной специализации.

    Недостатки: сложность матричной структуры для практической реализации, для ее внедрения необходима длительная подготовка работников и соответствующая организационная культура; структура сложна, громоздка и дорога не только во внедрении, но и в эксплуатации; в связи с системой двойного подчинения подрывается принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам; в условиях действия нечетко распределены права и ответственность между ее элементами; для этой структуры характерна борьба за власть, т. к. в ее рамках нечетко определены властные полномочия; чрезмерные накладные расходы в связи с тем, что требуется больше средств для содержания большего количества руководителей, а также на разрешение конфликтных ситуаций, в случае их возникновения; наблюдается частичное дублирование функций; несвоевременно принимаются управленческие решения; как правило, характерно групповое принятие решений; возможен конформизм в принятии групповых решений; нарушается традиционная система взаимосвязей между подразделениями; в условиях матричной структуры затрудняется и практически отсутствует полноценный контроль по уровням управления; структура считается абсолютно неэффективной в кризисные периоды.

    Продуктовая структура. Один из распространенных способов развития фирм – это увеличение ассортимента производимой и реализуемой продукции. При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю.   Продуктовая структура позволяет уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяет небольшая фирма, выпускающая один-два вида продукции.

     Возможный недостаток структуры – увеличение затрат вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продукции. В каждом продуктовом отделении есть свои функциональные подразделения, но, возможно, не такого размера, чтобы максимально эффективно использовать имеющиеся технические средства и оборудование.

       
 
 
 
 
 
 
 

Рис. 6 Продуктовая  структура управления

    Преимущества: каждому конкретному продукту уделяется одинаковое максимальное внимание; четкое разграничение ответственности и полномочий; высокие возможности контроля и управления затратами; гибкость и быстрая реакция на изменения условий внешней среды; отсутствие путаницы и «прозрачность» для конкретных руководителей подразделений.

    Недостатки: возникающая возможность дублирования ответственности; дублирование производственных и иных функций; чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений.

Организационная структура, ориентированная  на потребителя.

Цель  такой структуры состоит в  том, чтобы удовлетворить этих потребителей так же хорошо, как и организация, которая обслуживает всего одну их группу.

Преимущества  и недостатки структуры, ориентированной на покупателя, в общем, те же, что и у продуктовой структуры, если учесть различия, связанные с разной целевой функцией. 

     

       
 
 
 
 

Рис. 7 Организационная  структура, направленная на потребителя

    Тип организационной структуры ООО ЧОП «Рубикон-2004»- линейная (см.Приложение 1).  Она используется в малом бизнесе, является обязательным элементом всех видов структур. Эта структура  создает реальные условия для единоначалия, обеспечивает единство распоряжения системы управления, ориентирует руководителей в основном на решение оперативных задач. Простота управления (один канал связи). Четка выраженная личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения. Так же данная структура имеет ряд недостатков: высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне; отсутствие звеньев по планированию и подготовке управленческих решений; перегрузка информацией; затруднительные связи между инстанциями; концентрация власти в управляющей верхушке.

    Должностные обязанности основных руководителей в ООО ЧОП «Рубикон» следующие:

    Генеральный директор: осуществляет руководство    в    соответствии с    действующим законодательством  в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности   организации.   Организует   работу   и   взаимодействии производственных    единиц   и   других   структурных   подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации и  всех ее обязательств перед поставщиками,  заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную  деятельность  организации   на   основе обоснованного  планирования  ее  материальных,  финансовых  и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров  и  услуг. Принимает  меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует  наилучшему  использованию  знаний  и  опыта  работников, созданию  безопасных и благоприятных условий для их труда,  соблюдению требований законодательства по охране  труда.  Решает  все  вопросы  в пределах   предоставленных   прав   и  поручает  выполнение  отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам - своим  заместителям,   руководителям   производственных   единиц,   а   также функциональных и производственных подразделений организации.

    Главный бухгалтер: организует работу бухгалтерии. Обеспечивает рациональную организацию учёта и отчётности в учреждении и в её подразделениях на основе максимальной централизации и автоматизации учётно-вычислительных работ, программного обеспечения форм и методов бухгалтерского учёта и контроля. Формирует учётную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации. Руководит формированием информационной системы бухгалтерского учёта и отчётности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учёта, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям. Организует работу по ведению регистров бухгалтерского учёта, исполнению смет расходов, учёту имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых обязательств, издержек производства и обращения, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации. Обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учёта хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов, выполнения обязательств. Обеспечивает контроль за соблюдением порядка оформления первичных учётных документов. Организует информационное обеспечение управленческого учёта, учёта затрат на производство работ, услуг, формирование внутренней управленческой отчётности.