Отчет о о преддипломной практике ООО ЧОП «Рубикон-2004»

Министерство  образования Российской Федерации

Государственное образовательное учреждение

Высшего профессионального образования      

МОСКОВСКИЙ  ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  ОТКРЫТЫЙ УНИВЕРСИТЕТ 
 
 

     КАФЕДРА:

     «Экономической  теории, маркетинга и менеджмента»        

     ОТЧЕТ

     о преддипломной практике

     ООО ЧОП «Рубикон-2004» 

     г. Москва, ул. 9-я Парковая, д. 6, корп. 1 
 
 
 
 

     Студентка 3 группы V курса

     факультета  «Бизнес и управление»

     Санец Анна Валерьевна 
 
 
 
 
 
 
 

Москва 2008 г. 
 
 
 

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...3

1.Характеристика организационной структуры управления предприятия ООО ЧОП «Рубикон-2004»……………………………………………………...4

2. Экономическая  характеристика предприятия ООО ЧОП «Рубикон-2004» …………………………………………………………………………………….20

Заключение………………………………………………………………………24

Список используемой литературы……………………………………………..26

Приложение 1……………………………………………………………………27 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Введение

     Основные  задачи преддипломной практики –  приобрести необходимые навыки самостоятельной работы по анализу и планированию хозяйственной деятельности предприятия, получить практические навыки управления экономико –  коммерческой деятельностью, закрепить теоретические знания.

     В период преддипломной практики задачами являются анализ целевого рынка, разработка эффективных процедур управления маркетингом организации, оценка экономических последствий управленческих решений.

В ходе прохождения практики должна быть изучена  система маркетинга организации, ее особенности в зависимости от масштаба и организационно-правовой формы организации, а также собраны материалы и документы, которые могут быть использованы в дальнейшем при написании выпускной работы.

1. Изучить общие сведения об организации:
• состояние и перспективы развития производственно-хозяйственной и финансовой деятельности;
• организационно-правовую форму и форму собственности (государственное, частное, муниципальное, акционерное, малое предприятие и т.д.);
• сферу деятельности (производственная, торговая, посредническая, информационная, банковская, страховая и др.)
• специфику и специализацию деятельности. Назначение выпускаемой продукции (услуг, работ);

2. Изучить  производственную и организационную  структуру организации, составив  соответствующие схемы.

    Объектом  преддипломной практики является Общество  с  ограниченной ответственностью частное охранное предприятие «Рубикон-2004», созданное в 2004 году. В соответствии  с учредительными документами основной  вид  деятельности  общества  –  оказание услуг. 

     1. Характеристика организационной структуры управления предприятия ООО ЧОП «Рубикон-2004»

    Под организационной структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационной структурой управления определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций структура управления представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.

    Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организационной структурой управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности.

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

    В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые - суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

    Факторы формирования организационной структуры: оптимальность, оперативность, надежность, экономичность, гибкость, устойчивость структуры управления.

    Различают простую и сложную организационную структуру управления.

    При простой структуре управления все руководство осуществляет один человек- сам руководитель. Обычно это происходит на начальной стадии становления, когда объем работ невелик.

     При сложной структуре управления различные функции приходится поручать помощникам, заместителям, которые организуют, координируют и контролируют разные аспекты деятельности.

    Различают централизованную и децентрализованную структуры. Степень централизации и децентрализации определяется количеством и важностью решений, принимаемых на нижестоящих уровнях.

      Централизованная структура управления предпочтительна если изменения во внешней среде происходят медленно, а организация относительно невелика.

    Децентрализованная  структура управления  предпочтительна, если окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, а также быстро меняющейся технологией. Целесообразность введения таких структур также растет по мере увеличения  размеров организации и ее  сложности.

    Различают вертикальную и горизонтальную структуру  управления.

    Вертикальная  (иерархическая) структура управления предполагает строгую иерархию – соподчиненность  подразделений и работников сверху вниз.

    Горизонтальная  предполагает взаимосвязь подразделений и работников по службам, функциям, т.е. по горизонтали.

    Нужно выбирать такую  организационную  структуру, которая соответствует стратегическим  планам предприятия, организации и обеспечивает им эффективное взаимодействие с  окружающей средой и достижений намеченных целей. Она не может оставаться стабильной в  изменяющихся условиях.

    Виды  организационных  структур управления

    Теперь  перейдем к рассмотрению конкретных видов организационных структур управления.

    Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними.

     В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов  организационных структур управления:

• линейная;
• функциональная;
• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• региональная;
• матричная;
• продуктовая
• ориентированная на потребителя.

    Линейная  организационная  структура управления – это одна из простейших организационных структур управления. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

    При линейном управлении каждое звено и  каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному единовременному каналу проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. Речь идет о пообъектном выделении руководителей, каждый из которых выполняет все виды работ, разрабатывает и принимает решения, связанные с управлением данным объектом.

      
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    Рис. 1 Линейная организационная структура  управления

    Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления, оперативность в принятии решения, четко выраженная ответственность, личная ответственность руководителя.

    Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, затруднительные связи между инстанциями, концентрация власти у руководителя

    Функциональная (многолинейная) организационная  структура управления организацией. Функциональное управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений, специализированных на выполнении конкретных видов работ, необходимых для принятия решений в системе линейного управления.

    Идея  состоит в том, что выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, то есть каждый орган управления (либо исполнитель) специализирован на выполнение отдельных видов деятельности.

Функциональное  управление существует наряду с линейным, что создает двойное подчинение для исполнителей. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

    

    

    Рис. 2 Функциональная организационная структура  управления

    Преимущества: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций; освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов; стандартизация, формализация и программирование явлений и процессов; исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля.

    Недостатки: чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач «своих» подразделений; трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными службами; появление тенденций чрезмерной централизации; длительная процедура принятия решения; относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения.