Основы управления потенциалом

     -          отклонения показателей эффективности деятельности хозяйствующих субъектов (прибыли, рентабельности) от их среднеотраслевых значений, а также факторы, обусловившие отклонения.

     -          Эффективность деятельности хозяйствующих субъектов на товарном рынке может свидетельствовать о рыночном потенциале лишь при условии долговременного сохранения    максимальных  размеров показателей эффективности (не менее 1 года).

     Для измерения рыночного  потенциала можно  использовать анализ зависимости показателей  деятельности хозяйствующего субъекта   от показателей деятельности конкурентов:

     -    исчисления эластичности спроса по цене: чем больше неэластичность спроса на 
продукцию данного продавца, тем больше его потенциал на рынке;

     - наблюдения за поведением продавца  товара при ценообразовании:

     устанавливаются ли цены на уровне выше конкурентного  и как долго их удается поддерживать на этом уровне. На практике может быть использован также метод исчисления остаточного спроса: после расчета размеров покупательского спроса и предложения со стороны конкурентов в анализируемый период времени определяется возможность поставщика повысить цены в результате сокращения выпуска продукции.

     •         Интегральным показателем рыночного потенциала хозяйствующего субъекта, действующего на товарном рынке, является устанавливаемая им цена, превышающая уровень конкурентных цен на данном товарном рынке, в том числе монопольно высокая цена.

     •         Свидетельством   наличия   рыночного   потенциала,   наряду    с вышеизложенным,      может явиться   (особенно  если присутствует одновременно несколько таких факторов):

     - постоянное извлечение прибыли  выше нормальной в данной отрасли;

     -    сокращение уровня выпуска продукции в сочетании с ростом цен, происходящее при отсутствии убытков;

     -    свидетельство непрекращающейся ценовой дискриминации, т.е. установление разных цен для разных групп покупателей или в различных географических регионах, не оправданное разницей в затратах;

     -    превышение фактических издержек уровня, достижимого при наиболее эффективном росте масштабов производства;

     -    уровень   торговых   издержек,  превышающий экономически обоснованный;

     -          уровень    технологического     прогресса,    значительно опережающий среднеотраслевые показатели;

     -          условия   использования   прав   на   промышленную    собственность (патентов, лицензий, торговых знаков и т.д.);

     -          наличие соглашений между конкурентами по поставкам необходимых товаров, услуг, прав на использование патентов, интеллектуальной собственности;

     -          появление в структуре издержек таких статей расхода, как, например, оплата услуг на создание в органах исполнительной и законодательной власти организованной поддержки   интересов хозяйствующего субъекта, чрезмерные представительские расходы. 

     Рыночный  потенциал предприятия (РПП) − возможность управлять ресурсами предприятия на различных стадиях его развития для эффективного взаимодействия с рынком.

     Обладание рыночным потенциалом характерно для  каждого предприятия, но далеко не всем компаниям удается использовать его на полную мощность. Меру управления ресурсами предприятия в целях  эффективного взаимодействия с рынком на конкретный момент времени характеризует  показатель УИРП (Уровень использования  рыночного потенциала). УИРП может  принимать значения от 0 до 100 %.

     Основные  составляющие рыночного  потенциала как элемента стратегического  планирования:

     • Блок ресурсов,

     • Блок системы управления и стратегического планирования предприятия

     • Блок маркетинга.

     Эти три блока заключают в себе все главные стратегические составляющие предприятия, которые дают возможность  в достижении поставленных целей.  

     Модель  структуры рыночного  потенциала предприятия 

   
 

3. Стратегический  потенциал предприятия

     Определение стратегического потенциала предприятия  опирается на использовании системного подхода по рассмотрению условий  и результатов функционирования предприятия, определения его целей. Согласно этому подхода, предприятие  рассматривается как система  ресурсов, которые вступают во взаимодействие и способствуют достижению результата.

     Потенциальные возможности предприятия при  более эффективном использовании  ресурсов характеризуют стратегический потенциал предприятия.

     Уровень стратегического  потенциала предприятия  определяется:

     - во-первых, составом и современным  видом системы имеющихся ресурсов.

     - во-вторых, степенью соответствия ресурсного потенциалау стратегическим целям и заданиям предприятия.

     - в-третьих, способностью ресурсного  потенциала обеспечить стойкость  хозяйственной системы к влиянию  внешнего окружения и внутреннюю  гибкость.

     Основными составляющими стратегического  потенциала предприятия, которые определяют его возможности, являются:

     1.Способность  к проведению макроэкономического  анализа ситуации в стране  и регионе деятельности.

     2.Способность  к прогнозированию изменений  в объеме и структуре потребительского  спроса.

     3.способность  к анализу и прогнозированию  конъектуры рынка ресурсов и  капитала, разработки эффективных  стратегий взаимодействия с рынками  для получения необходимых ресурсов.

     4.Способность  к выдвижению и реализации  конкурентоспособных идей, относительно  технологии и организации торгового  процесса, осуществления закупок  товарных ресурсов и формирования  товарной пропозиции.

     5. Способность к обеспечению стойкости  предприятия к негативным изменениям  во внешнем окружении функционировании  за счет разработки и реализации  эффективных защитных стратегий.

     6.Способность  к обеспечению внутренней гибкости  предприятия за счет использования  технологических инноваций, изменения  направления мотивации и стимулирования  труда, товарной и региональной  диверсификации деятельности, оснащения  новыми основными фондами и  т.д.

     7. Способность к обеспечению конкурентоспособности  ассортимента товаров в реализации, поиск путей расширения рынка  сбыта и увеличение ниши хозяйствования.

     8.Способность  поддержки конкурентного статусу  предприятия и использование  конкурентных преимуществ в борьбе  за потребителя.

     9.Способность  к эффективному использованию  инвестиционных возможностей и  развитие ресурсного потенциала.

     10 Способность к обеспечению высокой  эффективности хозяйствования за  счет поиска и мобилизации  неиспользованных ресурсов, поддержки  необходимых темпов развития.

     11. Способность адаптации стратегии  и тактики деятельности предприятия  к изменчивым условиям.

     Уровень, освоения потенциальных возможностей предприятия определяет конкурентный статус предприятия (КСП). Это понятие используется не для оценки положения предприятия на рынке, а для характеристики возможностей предприятия к ведению конкурентной борьбы, предпосылки достижения предприятием определенных конкурентных преимуществ.

     Конкурентный  статус оценивает ресурсную обеспеченность и подготовку предприятия к реализации стратегических целей и заданий, ступень освоения ими своих потенциальных возможностей, характеризирует благоприятные условия внешнего окружения для создания и поддержки конкурентных преимуществ.

     Оценка  конкурентного статусу предприятия  проводится в долях единицы и  используется для характеристики его  конкурентоспособности. Например, зависимость  позиции предприятия в конкурентной борьбе от его конкурентного статуса  может быть идентифицирована так:

     0 КСП 0,4- слабая позиция;

     0,5 КСП 0,7 – средняя позиция;

     0,8 КСП 1,0 –сильная позиция; 

     Факторы, характеризующие  стратегию компании:

• Каким образом компания планирует обеспечить себе лидерство на рынке?
• Реалистична ли стратегия компании и способна ли она обеспечить планируемый объем продаж и соответствующую долю на рынке?
• Какие конкурентные преимущества принимались во внимание при формировании стратегии?
• Какие меры планирует предпринять предприятие для усиления своей позиции на рынке?
• Аналитики говорят: "Предприятие, которое не имеет стратегии, - это не бизнес, а всего лишь набор активов, отягощенных долговыми обязательствами, и, следовательно, должно оцениваться с использованием имущественного подхода, например, на основе ликвидационной стоимости".

     К внутренним факторам относятся:

• Наличие ноу-хау, лицензий, уникальных разработок и качественных продуктов.
• Наличие эффективных технологий, обеспечивающих снижение затрат и высокое качество.
• Наличие транспортных сетей.
• Наличие квалифицированного научного, инженерного и производственного персонала.
• Наличие эффективной системы автоматизированного управления, решающей задачи информационной поддержки управленческих решений и финансового менеджмента.
• Наличие эффективной системы переподготовки персонала.
• Системы мотивации персонала.
• Иные внутренние факторы, включая активы и ресурсы, обеспечивающие эффективную деятельность предприятия.

     К внешним факторам относятся:

• Имидж, известность торговой марки.
• Доля продукции компании на рынке.
• Наличие развитой дистрибьюторской сети.
• Связи с поставщиками товаров и услуг.
• Другие внешние факторы, способствующие эффективной деятельности предприятия.

     Уровень квалификации менеджмента является одним из ключевых факторов успеха. Предприятие может иметь привлекательную  стратегию, но уровень квалифицированных  ключевых менеджеров и система их мотивации не будут соответствовать  стоящим перед ними задачам.

     Сегодня аналитики пытаются найти способы  оценки стратегического потенциала компании, и в этой области ведутся  серьезные работы. Например, некоторые  инвестиционные фонды применяют  следующие косвенные критерии их изменений для оценки потенциала компаний:

• Индекс удовлетворенности клиентов.
• Доля новых продуктов в портфеле продукции.
• Доля затрат на исследования и разработки.
• Доля затрат на обучение персонала.

     На  основе этой информации инвесторы оценивают  потенциал роста или снижения стоимости компании в будущем.

     Повышенные  требования к информации могут привести к возникновению другой важной проблемы. Многие компании будут совершенно обосновано возражать против предоставления информации стратегического характера, опасаясь ее раскрытия для конкурентов. Безусловно, необходимо найти "золотую середину". Одним из возможных решений данной проблемы является более тесное взаимодействие финансовых аналитиков и менеджмента  компании.