Основы экономического прогнозирования: классификация прогнозов, методологические основы прогнозирования

4. Формирование  и отбор согласующихся наборов  предположений. Если на предыдущем  этапе предприятие определило  будущее состояние среды и  ее влияние на предприятие исходя из собственных целей, то на данном этапе возможное развитие сфер влияния определяется исходя из их сегодняшнего состояния и всевозможных изменений. При этом различные альтернативные предположения о будущем состоянии наиболее значимых компонентов среды комбинируются в наборы. Формирование наборов предположений обычно осуществляется при помощи компьютерных программ. Из полученных наборов отбираются, как правило, три. Отбор осуществляется исходя из следующих критериев:

- высокая сочетаемость  предположений, входящих в набор,

- наличие большого  числа значимых переменных,

- высокая вероятность  событий, относящихся к набору  предположений.

5. Сопоставление  намеченных показателей будущего  состояния сфер влияния с предположениями  об их развитии. На данном этапе  сопоставляются результаты третьего  и четвертого этапов. Повышенные  или заниженные показатели состояния  среды корректируются при помощи  данных, полученных на четвертом  этапе.

6. Введение в  анализ разрушительных событий.  Разрушительное событие- это внезапно произошедший инцидент, который не был ранее спрогнозирован и который может изменить направление тенденции. Разрушительные события могут иметь и отрицательный характер (наводнения, землетрясения) и положительный (технологические взрывы, политические примирения между бывшими противниками и т.д.).Из возможных разрушительных событий нужно выделить те, которые способны оказать наиболее сильное воздействие, и учесть их при составлении сценариев.

7. Установление  последствий. На этом этапе  сопоставляются  стратегические  проблемы предприятия и выбранные  варианты развития среды. Определяется  характер и степень воздействия  тех или иных вариантов развития  на стратегические области действий  предприятия.

8. Принятие мер.  В узком смысле этот этап  уже не относится к анализу,  но он естественно вытекает  из предыдущих этапов. Сценарии  разрабатываются для определения  рамок будущего развития:

- рыночных сегментов;

- технологий;

- стран или регионов  и т.д.

В целом сценарий подчинен стратегической функции предприятия  и разрабатывается в процессе долгосрочного планирования. Широкий временной охват предполагает усиление неопределенности среды бизнеса и поэтому для сценария, как правило, характерны некоторая недостоверность и повышенное количество ошибок. Поскольку определение количественных параметров будущего затруднено( так, трудно определить величину продаж предприятия через 5 лет), при составлении сценариев чаще всего используются качественные методы и интервальные прогнозы показателей. В то же время сценарий предполагает комплексный подход к его разработке: помимо качественных, могут использоваться и количественные методы- экономико-математические, моделирование, корреляционный анализ и др.

Метод «дерева целей»- широко применяется для прогнозирования возможных направлений развития науки, техники. Так называемое «дерево целей» тесно увязывает между собой перспективные цели и конкретные задачи на каждом уровне иерархии. При этом цель высшего порядка соответствует вершине дерева, а ниже располагаются в несколько ярусов локальные цели, с помощью которых обеспечивается достижение целей верхнего уровня. Оценка относительной важности целей и значимости связей между ними производится с помощью экспертов, причем для последовательного определения значимости целей и задач на различных уровнях обычно используются оценочные матрицы. Оценка коэффициентов взаимосвязей с помощью этих матриц производится так: в 10 баллов оценивается такое влияние одного фактора на другой, без которого невозможно решить поставленную задачу. В 9,8 и 7 баллов оценивается влияние, без которого решение задачи будет соответственно в сильной, средней и слабой степени затруднено. Оценки 6,5 и 4 балла присваиваются в тех случаях, когда влияние одного фактора может в той или иной степени (сильной, средней, слабой) ускорить развитие другого фактора или решение задачи. Минимальный уровень влияния одного фактора на другой оценивается в 1 балл.

Матричный метод- широко используется в планировании и прогнозировании. В практике маркетинга матричный метод применяется как метод оценки позиции предприятия на рынке, что позволяет принять решение о выборе одной из возможных стратегий:

- стратегии атаки  при благоприятной позиции;

- стратегии обороны  при средней, неопределенной позиции

- стратегии отступления  при неблагоприятной позиции.

Это так называемая стратегическая матрица, или графическая  сетка, образованная пересечением координат, которые отражают величину двух факторов, как правило, характеризующих рыночную ситуацию и собственные возможности  предприятия(конкурентоспособность).

Метод Дельфи является наиболее формальным из всех методов экспертного прогнозирования и наиболее часто используется в технологическом прогнозировании, данные которого используются затем в планировании производства и сбыта продукции. Это групповой метод, при котором проводится индивидуальный опрос группы экспертов относительно их предположений о будущих событиях в различных областях, где ожидаются новые открытия или усовершенствования. Опрос проводится с помощью специальных анкет анонимно, т.е личные контакты экспертов и коллективные обсуждения исключаются. Полученные ответы сопоставляются специальными работниками, и обобщенные результаты снова направляются членам группы. На основе такой информации члены группы, по-прежнему сохраняя анонимность, делают дальнейшие предположения о будущем, причем этот процесс может повторяться несколько раз. После того как начинает появляться совпадение мнений, результаты используются в качестве прогноза. Метод Дельфи назван в честь дельфийского оракула в Древней Греции. Он разработан Олафом Хельмером, видным математиком из корпорации «РЭНД», и его коллегами и, вероятно, поэтому, по сравнению с другими творческими подходами, дает достаточную точность прогноза.

 Успешность  применения каждого метода зависит  от его соответствия конкретной  ситуации, цели прогнозирования,  горизонта прогнозирования, исходных  данных, квалификации прогнозиста  и др. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Список  литературы 

1. Н.А.Платонова, Т.В.Харитонова. Планирование деятельности предприятия: Уч.пособие- М.:Издательство «Дело и Сервис», 2005г
2. Горемыкин В.А. Планирование на предприятии:Уч.пособие-М.:Высшее образование,2007 г
3. Экономика предприятия: Учебник/Под редакцией проф.О.И.Волкова и доц. О.В.Девяткина.-3-е изд.-М.:ИНФРА-М, 2007 г.