Организационный потенциал и организационная культура предприятия

•   поощрением автономии и предприимчивости членов организации;

•   формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы;

•   взращиванием веры в эффективность  простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом;

•   обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.

  Модель Т. Парсонса:   По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы:

•   повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды;

•   повышая целеустремленность членов организации;

•   повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и  ее члены должны ощущать общую  цель организации и выгодность эффективной работы в ней);

•   повышая легитимность — признание  людьми ценностей организации.

     Система конкурирующих ценностей Р. Квина  и Дж. Рорбаха

 В  данной модели конкурирующие  между собой ценности влияют  на взгляды и поведение индивидов  и, как следствие, на организационную эффективность:

•    интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость  работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы;

•    интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде;

•   средства (инструменты) — результаты (показатели работы).

    Успех в любом деле предполагает  высокую степень совместимости  стратегии и культуры в организации.  Часто возникают следующие ситуации:

   - игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии;

- система управления подстраивается под существующую организационную культуру

- организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации;

- стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру.

   Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.

       Интересны в связи с этим  следующие модели глобального влияния.

•   В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система  здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе).

•   В модели Г. Хофстида факторы влияния  — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства  людей — дистанция власти, которую  население считает допустимой или  нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»).

•   В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано  влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение  человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество).

  В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).

    Изучив японский опыт управления, Оучи предложил свою теорию  эффективного управления — теорию  организационной культуры 2 (в противоположность  мак-грегоровским концепциям X и  V, о которых будет сказано ниже). Эффективного управления, по этой теории, можно добиться, если:

• имеется долгосрочный наем кадров;
• применяется групповое принятие решений;
• имеет место групповая ответственность персонала;
• идет умеренное продвижение кадров;
• осуществляется неформальный контроль;
• реализуется умеренно специализированная карьера;
• осуществляется всесторонняя забота о человеке.

    Оучи положительно ответил и  на вопрос о возможности слияния  различных культур, показав, что  некоторые американские компании  стали постепенно переходить  к управлению (организационной культуре) типа 2, применяя у себя:

•   медленное продвижение кадров (вместо быстрого);

•   умеренно специализированную карьеру (вместо узкоспециализированной)

•   неформальный контроль (вместо формального);

•   групповое принятие решений (вместо индивидуального);

• всестороннюю заботу о человеке (вместо формального отношения). Ответственность в большинстве американских компаниях пока так и остается индивидуальной. В этом, они считают, имеются свои преимущества. Индивидуализм сознания европейцев и американцев не позволяет пока использовать в фирмах групповую ответственность, свойственную общинному сознанию японцев.

       В связи с этим необходимо  отметить, что организационная культура  должна согласовываться с сознательно  внедряемой системой трудовых отношений. Например, в той же Японии организационная культура гармонично связана с комплексной системой в трудовых отношениях. Утверждают, что именно на ней и зиждется так называемое «японское чудо» — стремительное восхождение Японии на уровень самых высокоразвитых стран мира.

     Система пожизненного найма (СПН) в своем  классическом виде применяется на крупных  предприятиях и в государственных  учреждениях Японии. Хотя юридического оформления пожизненного найма нет  и речь идет только о джентльменском соглашении между работодателем с наемным работником; смысл его состоит в том, что работник материально заинтересован трудиться на данном предприятии и готов пожизненно связать с ним свою судьбу. Эту заинтересованность обеспечивают две другие системы: система оплаты труда (СОТ) и система кадровой ротации (СКР).

    Система оплаты труда построена на следующих принципах:

•   чем дольше человек работает в  организации, тем выше становится его  заработок (зависимость от стажа  и возраста работника);

•   чем выше квалификация, тем выше заработок; в чем выше реальный трудовой вклад, тем выше заработок;

•   зависимость окладов (для служащих) от результатов работы всего предприятия; низкая дифференциация в оплате труда (1:4—1:5);

•   периодически, 2—3 раза в год, выплачиваются премии (бонусы), их размер зависит от квалификации работника и финансового состояния предприятия;

•   премии в конце года выплачиваются в зависимости от результатов работы предприятия и размера индивидуального заработка;

•   единовременное пособие при выходе на пенсию является достаточно большим; существует реальная возможность для работников брать кредиты у своего предприятия;

•   реальная социальная помощь (медицинские  страховки, страхование жизни и  от несчастных случаев).

    Суть системы кадровой ротации (СКР) состоит в том, что работник в среднем через каждые 1,5—3 года перемещается по горизонтали и вертикали. Таким образом у него накапливается опыт, появляются новые знания, повышается заработок. Ротация проводится, как правило, без согласия работника. Выпускники престижных вузов не ставятся сразу на руководящие должности, а начинают с низкоквалифицированных рабочих мест. Профессиональное образование ведется непосредственно с помощью системы подготовки на рабочих местах (СПРМ).

       Суть системы репутаций (СР) в том, что на каждого работника составляется письменная характеристика, в которой отмечаются все его достоинства и недостатки. Она помогает работнику объективно оценивать себя, стимулирует к повышению квалификации, более быстрому пе­ремещению по служебной лестнице, переквалификации (через систему СПРМ) и повышению заработка.

     Ценность  «пяти японских систем» заключается  в том, что они представляют собой  не набор отдельных элементов, а  неразрывный комплекс взаимосвязанных  и взаимообусловливающих подсистем, работающих на единые цели: обеспечение высокой производительности труда, экономический рост страны и высокий уровень жизни населения. Общинность сознания японцев, их традиции, культура, мораль и нравственность помогают запустить такую систему на полную мощь.

   Другую теорию эффективного организационного управления предложили Т. Питере, Р. Уотерман, Р. Паскаль и Э. Атос. Назвали они ее «Теорией 7-5».

       Суть ее заключается в том,  что эффективная организация  формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих (все они начинаются с английской буквы «3»), изменение каждой из которых требует  соответствующего изменения остальных шести. Эти составляющие следующие: стратегия управления, структура организации, процессы организации, штат, стиль руководства, квалификация персонала, разделенные ценности. Цель — гармонизация этих семи составляющих между собой.

    Власть в организации можно осуществлять:

•   на основе приказов, распоряжений, правил, процедур, не противоречащих действующему законодательству (законная власть);

•   на основе вознаграждения;

•   на основе принуждения и страха;

•   на основе убеждения и обоснования  необходимости действовать тем  или иным образом;

•   на основе личного участия и примера;

•   на основе экспертных советов и решений, консультаций;

•   на основе веры (рациональной — например, в достижение цели, или иррациональной — на основе религиозных убеждений  человека);

•   на основе традиций (традиция шариатских судов и т. д.);

•   на основе харизмы (личных внешних и  внутренних качеств человека, помогающих ему осуществлять эффективное влияние на других).

     Часто организационную культуру определяет групповое взаимодействие.

     Эффективность группового взаимодействия, по модели Дж. К. Хоманса, взаимосвязана с групповыми эмоциями и деятельностью отдельных индивидов.  Каждая из трех составляющих взаимообусловливает две другие.

    На организационную культуру  нередко оказывают влияние и коммуникации.   Коммуникационные связи в организации могут проводиться по нисходящей — с высшего уровня управления на низший (приказы, указания, инструкции и т. д.) и по восходящей — с низшего на высший (сообщения о поломках, проблемах и т. д.). Возможны коммуникации и на одном уровне иерархии управления (горизонтальные коммуникации). Эти связи могут быть формальными и неформальными (на основе личных связей, дружбы и т. д.).