При этой структуре управляющий производственным отделением обязан вести подготовку производства, рационально организуя  труд, при оптимальном использовании  сырьевых, материальных и энергетических ресурсов и осуществлять контроль за работой подчиненных.

    Дивизиональная структура управления

    Дивизиональная  структура - структура, основанная на выделении крупных автономных производственно-хозяйственных подразделений (отделений, дивизионов) и соответствующих им уровней управления с предоставлением этим подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и с перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли. Дивизиональные структуры характеризуются полной ответственностью руководителей отделений за результаты деятельности возглавляемых ими подразделений. В связи с этим важнейшее место в управлении компаниями с дивизиональной структурой занимают не руководители функциональных подразделений, а руководители, возглавляющие производственные отделения.

    Таблица 6. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры.

Рисунок 6. Схема дивизиональной структуры управления. 

Понятие и виды управленческих связей в структурах управления

    Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые  принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост организации сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере организации.

    Горизонтальные  связи – это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение – способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям.

    Еще одной парой связей, устанавливаемых  в организации, являются линейные и  функциональные связи. Линейные – это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации.

Организационная структура на примере  ЗАО «Оптика» 

     Графически структуру фирмы "Оптика" можно представить следующим образом:  

Расчетная часть

Вывод по расчетной части:

     По  результатам проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

• На данном предприятии выбыло основных средств больше, чем поступила, следовательно, это повлияло на уменьшение средней стоимости основных средств на конец года. Произошло увеличение коэффициент износа, который показывает состояние изношенности основных средств. Бесспорно, данный факт плох для предприятия, но это вполне закономерно, так как основные средства изнашиваются со времнем.Для того, чтобы не потерять деньги, используется амортизация основных средств, которая переносится на себестоимость готовой продукции.
• Индекс изменения основных средств меньше единицы, т.к. введено мало основных средств. Коэффициент обновления, который характеризует степень обновления основных фондов, равен 0,145 , что говорит о незначительном обновлении основных фондов. В процентном соотношении введено 14,5% новых основных средств. Коэффициент интенсивности обновления основных средств показывает, что выбыло основных средств в 1,086 раз больше, чем было введено.
•        Низкий уровень фондоотдачи (0,152) и высокий уровень фондоёмкости (6,563) свидетельствуют о плохой результативности применения основных средств. На каждый рубль выручки предприятие осуществляет больше вложений в основные средства. Следовательно, данное предприятие имеет неэффективную технологию производства.
• Рентабельность данного предприятия очень мала( 0,066),т.е. предприятие тратит единицу стоимости основного капитала, а получает всего 0,066. Следовательно , его деятельность не эффективна.
•         Согласно значению коэффициента загрузки оборотных средств (2,95) можно сделать вывод об эффективности их использования.
•        Коэффициент срочной ликвидности показывает способность предприятия покрыть краткосрочные обязательства наиболее ликвидными активами. Коэффициент срочной ликвидности нашего предприятия = 0,4 , значит большую долю ликвидных средств составляет дебиторская задолженность. Коэффициент абсолютной ликвидности показывает удельный вес наиболее ликвидных активов в текущих обязательствах. Оптимальное значение коэффициента абсолютной ликвидности – [ 0.2 – 0.5]. В нашем случае значение коэффициента абсолютной ликвидности ничтожно мало,это  говорит о том, что только 0,01 % краткосрочной задолженности предприятие может погасить немедленно.

Заключение 

       В рамках данной курсовой работы были изучены  теоретико-методологические и научно-методические положения по разработке механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием и проведен анализ на примере  ЗАО «Оптика».

       Изучив  материал по данной теме можно сделать  следующие выводы.

Структура управления – упорядоченная совокупность связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач  организации.

Структура управления создаёт механизмы координации, обеспечивающие эффективное достижение общих целей и задач организации. Существует несколько видов структур управления: линейная, функциональная, линейно-функционалтная, дивизиональная, линейно-штабная, матричная.

    Характеризуя  в целом организационные структуры, можно подытожить:

    - не бывает идеальных, совершенных структур, но каждая структура может быть достаточно эффективной при определенных обстоятельствах, поэтому необходимо постоянно взвешивать достоинства и недостатки каждой организационной структуры, прежде чем их использовать;

    -структура любой организации или ее части должна соответствовать целям организации, более того, должна формироваться на основе дерева целей;

    - социальные структуры организации зависят не только от целей, но и от других организационных компонентов — организационной технологии, состава участников производственного процесса, культуры членов организации. 
 
 

Список  литературы

1. Веретенникова И.И. ,Сергеев И.В. Экономика организации (предприятия): Учебное пособие. Изд-во Юрайт.2011 ю 670 с.

2. Герасимов Б.Н., Морозов В.В. Никитин А.А. Теория организации. Самара: СГТУ, 2004.
3. Давлетшина С.М., Экономика предприятия: Конспект лекций/Уфа: УГАТУ, 2011
4. Елизаров Ю.Ф. Экономика организации. Изд-во «Экзамен» 2005. – 496 с.
5. Корсаков М.Н., Экономика предприятия: Конспект лекций/ Таганрог: ТРТУ, 2005.
6. Коробейников О.П., Хавин Д.В., Ноздрин В.В. Экономика предприятия. Учебное пособие. Нижний Новгород, 2003.
7. Тришкина Н.А. :Учебный курс(учебно-методичсекий комплекс), Московский институт экономики, менеджмента и права.