Организационная культура как фактор эффективной деятельности организации

     Специалисты считают, что на смену прежнему жесткому иерархическому «механистическому» устройству компаний приходит новая  культура управления, основанная на системе организационных ценностей. В современных условиях «мы обязаны обладать такой культурой, которая поощряет развитие определенных добродетелей: способности к постоянной погоне за клиентом, неистощимой фантазии, умения безупречно работать в команде наряду с независимостью и самостоятельностью...»[8].

     Взгляды теоретиков, специалистов по реструктуризации предприятий на основе новых управленческих приоритетов красноречиво подтверждает опыт современных преуспевающих компаний. Отношение к бизнесу как к «механизму», а к работникам как к взаимозаменяемым «винтикам» - это наследие индустриальной эпохи,  считают представители «электронной элиты», они хорошо понимают, что ключ к успеху - человеческая индивидуальность. Руководители таких компаний, как Microsoft, Dell, Intel, Apple являются приверженцами управленческой концепции «корпорация - сообщество» в противовес подходу «корпорация - машина». Вот что Билл Гейтс говорит о том типе управленческой культуры, который он взращивал в своей компании: «Наша корпоративная культура призвана создавать благоприятную атмосферу для творчества и для полной реализации потенциала каждого сотрудника. Притом, что Microsoft - огромная компания, активно использующая огромные ресурсы, она сохраняет структуру небольших динамичных групп, где каждый чувствует, что от него многое зависит. Идеи генерируются конкретными людьми, и Microsoft делает все, чтобы дать этим творческим людям возможность довести дело до реального результата» [7].

     Майкл Делл, один из самых преуспевающих предпринимателей своего поколения, управляющий компанией «Dell», входящей по рейтингу журнала «Fortune» в число лучших американских компаний, также настаивает на важности для успеха чувства сообщества: «Люди видят в компании место, где им хочется построить свою карьеру, для них это дело жизни, а не место, куда они заходят ненадолго покурить. Мы всерьез стремимся вызвать в сотрудниках чувство принадлежности к чему-то значительному. Есть все шансы добиться этого в компании, которая растет так быстро, как наша. Было бы просто глупо дать «прогореть» энтузиазму людей, верящих в то, что они строят прекрасную компанию» [11].

     Создание  именно сообществ, а не систем «механизмов» дало  возможность американским компаниям, работающим в отрасли электронных высоких технологий, быстро добиться успеха. Противоположных взглядов придерживаются сторонники управленческой концепции «корпорация - машина». Американский теоретик менеджмента Дж. Чемпи в своей работе «Перестройка управления» отмечает, что именно этот традиционный подход стал одной из причин потери конкурентоспособности многими компаниями. Характерными чертами «корпорации - машины» являются: широкая бюрократическая прослойка управленцев, жесткое разделение функций, повиновение приказам, централизация власти, дегуманизация, контрольный и фискальный аппарат. Концепция «корпорация - машина» заставляет высших менеджеров чувствовать себя операторами за пультом гигантского аппарата: «Я чувствую себя капитаном авианосца. Я поворачиваю штурвал и пытаюсь, повести судно в другом направлении, но я не могу проверить, исполняются ли мои указания» [12].

     В подтверждение вышеизложенных положений  рассмотрим конкретные примеры. В 1993 г. компания «IBM», один из гигантов американской индустрии и лидеров своей отрасли, чуть не оказалась на грани финансового краха. Совет директоров пригласил на фирму внешнего консультанта из компании «Маккинзи». Диагноз, поставленный Л. Герстнером: IBM рекомендуется изменить культуру организации, для этого необходимо: внимательно следить за рынком и предлагать потребителю то, что хочет он, а не бюрократ; компания должна твердо придерживаться в своей деятельности линии на удовлетворение спроса на рынке; весь управленческий аппарат должен работать вместе как единая команда.

     Л. Герстнер установил восемь принципов управления, тем самым, изменив организационную культуру IBM, которая была актуальна в условиях, когда фирме принадлежало 40% прибыли на мировом компьютерном рынке. Громоздкий бюрократический аппарат оказался не способным понять, что окружающий мир изменился, причем так быстро и в таких направлениях, что под угрозу было поставлено финансовое благополучие компании [13].

     Таким образом, отметим, что в настоящее  время при формировании организационной культуры строгая иерархия не приветствуется, хотя полностью отрицать ее значение не целесообразно. «Вертикальный менеджмент - это агрессивный способ управления, однако, он незаменим на начальных этапах работы организации, когда успех или провал зависит от слаженности и согласованности действий всех уровней управления» [10], полагает А. Рощин, менеджер проекта USAI-Центра Делового Сотрудничества. Он также считает, что излишнее количество предоставленной менеджеру инициативы ведет к хаосу и выяснению отношений. Задача менеджеров высшего звена найти «золотую середину» между жесткой субординацией и предоставлением самостоятельности нижестоящим менеджерам, чтобы исключить  возможные негативные тенденции горизонтального менеджмента: борьбу за сферы влияния и компетенции, конфликты полномочий, сокрытие важной для коллег информации.

     К сторонникам вертикального  менеджмента  нельзя отнести коммерческого директора агентства дизайна и рекламы «Contradesign» А. Ватушина, который высказывает следующее мнение: «Дизайнер - это скорее вольный художник, чем винтик в рабочей бригаде. Втиснуть его в четкие рамки невозможно, да и просто гибельно для работы, так как сама суть работы заключается в творческой свободе и экспериментах; а вопрос об ответственности решается так: каждый отвечает за свою работу сам, и если выполняет ее плохо, то теряет деньги». При этом, считает А. Ватушин, у сотрудников есть стимул к самодисциплине [14].

     Еще один пример, руководство ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА» для повышения эффективности работы своей организации заказало разработку программы развития организационной культуры, стратегии развития системы внутренних коммуникаций, Кодекса корпоративной культуры ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА». Проект реализовывался с апреля 2006 г. по февраль 2007 г. совместными силами ЦКТ «PRОПАГАНДА» и рабочей группой ОАО «Пивоваренная компания «БАЛТИКА». В ходе реализации проекта предстояло сформулировать основы организационной культуры объединенной компании «Балтика» (в нее вошли пивоваренные компании «Балтика, «Вена», «Пикра», «Ярпиво») и создать условия для ее развития.

     Первым  этапом реализации проекта являлась диагностика. В области организационной культуры был проведен анализ ценностных приоритетов топ-менеджмента и основных установок в отношении развития компании, которая получится в результате объединения, выявлена специфика ценностного поля организаций, вошедших в объединенную компанию. Были исследованы представления работников о создаваемой группе компаний, ее перспективах, отношения к проводимым преобразованиям. В рамках этого этапа также проведен анализ отношения персонала к действующим в организации кодексам корпоративной этики, выявлены наиболее перспективные из содержательных особенностей существующих  кодексов. В области внутренних коммуникаций специалистами агентства была проведена оценка существующей системы внутренних коммуникаций, в том числе: выявлены проблемные зоны в системе  информирования; выявлены информационные потребности персонала и степень их удовлетворенности; получена оценка восприятия сотрудниками существующих каналов коммуникации; проведен анализ наиболее обсуждаемых и значимых для отдельных организаций тем.

     В результате первого этапа была получена информация для формулирования системы ценностей и инструментов развития организационной культуры. Вторым этапом - формулирование философии объединенной компании.

     В ходе этапа был проведен анализ ценностных предпочтений различных компаний, вошедших в объединенную компанию и возможные точки их пересечения. Специалисты ЦКТ «PRОПАГАНДА» провели индивидуальные беседы с топ-менеджерами компании по согласованию результатов диагностики и ценностных приоритетов. На совещаниях представителей рабочей группы и топ-менеджмента компании были подготовлены базовые формулировки, проведен стратегический семинар, на котором присутствовал весь топ-менеджмент объединенной компании. Результатом второго этапа стали выработанные миссия, видение, стратегия, цели и ценности объединенной компании «Балтика».

     Третьим этапом - стратегия развития системы внутренних коммуникаций (СВК). Целью разработки стратегии развития СВК стали более эффективный обмен информацией между сотрудниками, подразделениями, филиалами Компании и формирование общей корпоративной идентичности объединенной компании «Балтика». Были предложены и сформулированы среднесрочные (на 3 года) и краткосрочные (1 год) задачи системы внутренних коммуникаций.

     Заказчику был предложен переход от сегментирования  по ключевым группам к сегментированию по каналам и создание единых, унифицированных коммуникационных инструментов и информационных стандартов. Была предложена для реализации Модель трансляции ключевых посланий, разработаны направления деятельности при построении системы внутренних коммуникаций и ключевые тематические линии.

     Четвертым этапом - Концепция развития организационной культуры. Работа над Концепцией включала три последовательных этапа: I - построение целевой модели организационной культуры; II - определение этапов развития организационной культуры; III - разработка программ, направленных на развитие организационной культуры, на позитивную трансформацию ценностей и формирование корпоративной идентичности. Заказчику были предложены документы по направлениям:

     1 развитие системы внутренних коммуникаций;

     2 формирование представлений о компании;

     3 управление развитием организационной культуры.

     Пятым этапом - разработка проекта Кодекса организационной культуры. Перед разработчиками была поставлена задача, создать проект Кодекса организационной культуры объединенной компании, отвечающий всем требованиям, предъявляемым  к документам такого уровня, но и, самое главное, таким, чтобы он действительно работал. Для этого Кодекс должен стать интегрирующим документом, инструментом развития культуры организации, который четко обозначает основные цели и ценности компании. В ходе реализации этапа велась работа в двух направлениях: анализировались кодексы объединяющихся компаний (где они существовали) и особенности их применения.

     В соответствии с выработанными ценностями определялись правила, нормы и желаемые образцы поведения, а также наиболее актуальные сферы применения Кодекса в компании. В итоге была сформирована концепция Кодекса (его идеология, формат, сферы применения) и создан проект текста Кодекса.

     Специалистами ЦКТ «PRОПАГАНДА» были разработаны рекомендации по проведению внутренней информационной кампании в поддержку обсуждения и внедрении Кодекса, проведено тестирование текста проекта Кодекса среди сотрудников двух заводов и подразделения сбыта продукции, разработан дизайн-макет для печати проекта текста Кодекса в корпоративном издании.

     По результатам работы Т. Антончик Начальник отдела корпоративных коммуникаций ОАО «Пивоваренная компания Балтика» дала оценку и отзыв: «В целом, совместная с ЦКТ «PRОПАГАНДА» работа по проекту оставила благоприятное впечатление. Агентство давно специализируется на консалтинге в сфере организационного развития и формирования организационной культуры, поэтому уровень проработки задач был высоким, а экспертная позиция - разносторонней и аргументированной. Вместе с тем хочется отметить два момента. Во-первых, иногда позиция экспертов агентства была излишне академичной, базирующейся только на теории, тогда как задачи, решаемые в ходе нашего проекта, требовали в большей степени практического преломления, большей гибкости. Во-вторых, хочется особо отметить роль двух сотрудников, которые работали по нашему проекту. Речь идет о Н. Панферовой, руководителе практики внутренних коммуникаций. Считаем, что проект был успешно реализован, прежде всего, благодаря ее большому опыту консультанта в сфере организационного развития, способностям модератора и организатора. Также мы можем отметить И. Стернина как сильного эксперта» [17].

     Вопросы стиля управления, структуры компании, иерархии являются достаточно хорошо разработанными компонентами культуры организации, однако специалисты в данной области не всегда придают большое значение тому, как к этим вопросам относятся рядовые сотрудники компании. В реальности структура компании может быть далека от совершенства, но ее служащие будут относиться к компании с любовью, уважением и гордостью, и наоборот, организация, как структура, как иерархия может быть безупречна, но при низком уровне организационной культуры эти достижения будут сведены на «нет». Следовательно, совершенствуя структуру и элементы организационной культуры, необходимо добиваться не только экономической целесообразности, но и заботиться об адекватном отношении к этим вопросам со стороны сотрудников [1].

Заключение

     Организации всегда будут добиваться стабильности и  эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений, и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу, и ослабляет контроль.