Оплата труда рабочих ремонтного подразделения

Что дает позитивного  новый подход в оплате:

- во-первых форма  оплаты ремонтных подразделений не поменяется они как закрывали Формы №2 или другие документы принятые на предприятии так и будут ее закрывать, как имели сдельный приработок так он у них и останется, только в этом случае когда цех (ЦФО) будет платить эти деньги, грубо говоря со «своего кармана», он будет более жестко контролировать как объемы выполненных работ и использованных материалов, так и качество выполненных работ, стараясь при этом всячески использовать возможность гарантийного ремонта. В свою очередь ремонтные подразделений с целью заработать у цеха максимально возможную сумму ремонтного фонда выделенного цеху будут стараться контролировать график выполнения ремонтных работ, т.е. не давать возможность цеху смещать такой график, более эффективно загружать свой персонал, т.е. меньшим количеством людей зарабатывать те же деньги. Рассматривать случаи гарантийности или не гарантийности ремонтов (повыситься культура обращения с оборудованием со стороны эксплуатационного персонала).

- финансовый  подход (с выделением ремонтных  бюджетов), на мой взгляд, менее затратный по сравнению с внедрением планирования по ТОиРу, так как в течении 2-3 месяцев дает возможность полностью его внедрить основываясь только на данных закрытых ремонтных форм по каждому отдельному подразделению и не потребует больших дополнительных трудозатрат и привлечения сторонних специалистов. В то же время при необходимости цеха увеличить бюджет он будет вынужден его обосновывать исходя уже из реальных данных ТОиРа. Т.е., таким образом, мы получим плавное и безболезненное решение организационной проблемы описанной мной выше по поводу внедрения ТОиР.

- этот же механизм  при его успешном внедрении  можно в конечном итоге использовать  и при работе подрядчика в  конкретно-взятом цехе.

Основным аспектом, на который опирается данная работа является то, что ее целью не является сокращение затрат предприятия в целом на ремонт своего оборудования (т.е. предприятие должно быть готово и дальше платить за ремонты столько сколь платит сейчас), а повышение эффективности действующей системы путем финансового стимулирования к изменениям, таким как оптимизация численности, внедрение ТОиР и т. д.

5.Пример  построения сервисно-ремонтной  службы

Для примера  была взята типовая организационная  структура ремонтной службы предприятия. Указанная структура типовая для предприятий. которые последние 20 лет не имели «встрясок» и не пересматривали порядок работы и взаимодействия ремонтных подразделений.

1. На ПРЕДПРИЯТИИ  используется смешенная схема  организации ремонтных служб,  а именно в его структуре существует отдел главного механика, отдел главного энергетика, управление по ремонту технологического оборудования, ремонтные службы цехов во главе с главными механиками цехов и главными энергетиками цехов. Структура ремонтной службы ПРЕДПРИЯТИЯ выглядит следующим образом (рис. 5.1.)

Рис. 5.1. Структурная  схема ремонтной службы ПРЕДПРИЯТИЯ 

Проанализировав схему можно сделать вывод, что  каждая ветка структуры действует сама собой, между ними существует только функциональное подчинение.

Отдельным вопросом является разрыв между службами главных  специалистов и соответствующих  им инженерно-технических работников в цехах основного производства. Дело в том, что и механик, и энергетик в цехах основного производства административно подчиняются руководителю соответствующего цеха. При этом возможность влияния на их деятельность со стороны служб главных специалистов существенно ограничена.

Так достаточно сложно реализовать единую политику по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, ведь приоритеты начальников цехов у каждого свои. Кроме того, существенно затруднен контроль деятельности специалистов в цехах основного производства со стороны главных специалистов.

По сути такая  ситуация фиксирует более высокий  приоритет производственных задач, по сравнению с обеспечением надежной и безопасной эксплуатации оборудования. А если говорить об объектах повышенной опасности, то последствия такой  политики могут быть весьма серьезными.

Аналогичная ситуация и с Ремонтным подразделением.

Также следует  сказать, что указанная структура  затрудняет персонификацию ответственности  за решение комплексной задачи. Так  за работоспособность конкретного  насосного агрегата отвечают сразу несколько специалистов, но каждый в своей части (механик за механическую часть, энергетик за привод и т.п.). В случае отказа очень трудно разобраться, по чьей вине произошёл отказ.

Если говорить о каждой проблеме в отдельности  то ситуация не выглядит уж очень критичной. Каждую проблему можно рассматривать в отдельности и найти возможный вариант ее решения.

Вопрос заключается  в том, что все структурные  проблемы очень тесно связаны  между собой и их комплексное  влияние на эффективность функционирования системы технического обслуживания в целом достаточно существенно.

Так децентрализация  инженерно-технических и ремонтных  служб приводит к тому, что до 30% ремонтного фонда расходуется  неэффективно:

• Не рациональное использование ремонтного персонала, материальных ресурсов для производства работ не связанных с обеспечение работоспособности оборудования.
• Низкое качество выполнения ремонтных работ, значительное количество повторных ремонтов.
• Ненадлежащее выполнение норм и правил по эксплуатации оборудования и как следствие снижение надежности.

 

6. Предложения по  реорганизации ремонтной  службы ПРЕДПРИЯТИЯ.

В основе предложений  закладывалось два основных принципа:

• Разделение задач по управлению производственными процессами, и обеспечению работоспособности оборудования;
• Организация и проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования по принципу сервисного обслуживания.

Разделение задач по управлению производственными процессами и обеспечение работоспособности оборудования

Разделение задач  по управлению производственными процессами и обеспечением работоспособности оборудования предполагает организационное обособление всех соответствующих инженерно-технических служб от основного производства.

Исходя из этого, была выбрана следующая принципиальная схема (Рисунок 2.1.) организации системы технического обслуживания и ремонта оборудования.

Рисунок 6.1.: Принципиальная схема организации системы технического обслуживания и ремонта оборудования 

При такой организации  каждый занимается своим делом: Основное производство занимается технологией, Инженерно-технические службы обеспечением работоспособности, ремонтное производство ремонтирует. Это позволяет персонифицировать ответственность за результат:

• Основное производство несет ответственность за выполнение производственной программы при условии соблюдения норм и правил эксплуатации оборудования;
• Инженерно-технические службы несут ответственность за обеспечение работоспособности оборудования и израсходованные ресурсы;
• Внешние и внутренние подрядчики несут ответственность за качественное и безопасное производство работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования.

Во-вторых, возможность  централизованного управления всеми видами ресурсов (трудовые, материальные и финансовые).

Организация и проведение работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования по принципу сервисного обслуживания.

Классически, под  сервисным обслуживанием понимается комплекс работ (услуг), направленных на поддержание оборудования в рабочем состоянии при сохранении его технических параметров, как в течение гарантийного срока, так и в течение всего срока эксплуатации, выполняемый у заказчика специализированными организациями.

Учитывая специфику предприятия (значительный возраст оборудования, наличие собственных ремонтных сил) определены следующие принципы организации сервисного обслуживания:

1.Сервисное обслуживание  осуществляется в течение межремонтного  периода (нормативный срок работы  оборудования между капитальными ремонтами).

2.К сервисным  относятся работы, связанные с  техническими обслуживанием и  текущими ремонтами оборудования. Объемы и сроки работ определяются  в соответствии с техническими  регламентами эксплуатации оборудования.

3.Сервисное подразделение несет ответственность за соответствие фактических технико-экономических показателей (ТЭП) работы оборудования заданным при условии выполнения эксплуатационным персоналом требований норм и правил по эксплуатации оборудования.

4.Стоимость сервисного обслуживания определяется исходя из планируемого объема работ, а оплата исходя из фактического времени работы оборудования (при условии выполнения требования указанного выше). Выше в статье мы предложили более альтернативный подход к оплате, хотя это дело конкретно взятого случая.

Исходя из вышесказанного, при реорганизации ремонтных  служб Предприятия необходимо выполнить  ряд условий, а именно:

• Структурно централизовать все ремонтные силы предприятия, т.е. вывести все ремонтные силы из структурных подразделений предприятий в одно специализированное подразделение, в нашем случае у нас уже было создано ремонтное подразделение;
• Создание внутри Ремонтного подразделения специализированных высококвалифицированных бригад сервисного обслуживания;

 

Для эффективного планирования работы сервисной службы необходимо изменить подходы к структуре управления ремонтами со стороны главных специалистов, а именно службы главных специалистов должны отвечать за планирование ремонтных работ и быть законодателями в этой области.

Предлагается  внести изменения в структуру  взаимодействия служб главных специалистов и основных цехов (Проект структуры  рис.2.2). Т.е. в указанной структуре  предлагается определить три функциональных блока:

1. Блок главных специалистов (блок планирования и контроля).
2. Блок координации.
3. Блок исполнителей (возможно увеличение количества подразделений этого блока по направлениям специализации).

Рис.6.2. Проект структуры 

При реализации такой организационной схемы  предусматриваются два блока:

1. Блок главных специалистов
2. Блок координации ремонтов и их выполнения.

 

Более подробно рассмотрим вопросы организации  такого вида структуры  и особенности  построения ее эффективного функционирования, а именно: 

- первый шаг создания такого вида структуры - это полное выведение из производственных подразделений каких-либо ремонтных служб (механиков, электриков, энергетиков). Все эти службы концентрируются в единой структуре. На ПРЕДПРИЯТИИ, как говорилось выше, такая структура уже существует – это Ремонтное подразделение, т.е. при организации сервисной ремонтной службы Ремонтное подразделение усиливается за счет ремонтных подразделений производственных цехов.

- второй шаг – это создание уровня контроля в цехах. Указанный уровень создается на базе инженерно-технических специалистов основного производства, при этом с них снимается часть функций (материально-техническое обеспечение, управление ремонтными подразделениями цехов основного производства). Административно указанный уровень подчинен главным специалистам по направлениям. На указанных работников возлагаются задачи контроля соблюдения норм и правил эксплуатации оборудования, мониторинг технического состояния оборудования, инициация заказов по техническому обслуживанию и ремонту оборудования, контроль и приемка оборудования в работу по окончанию проведения ремонта. 

Далее все остальные  взаимодействия проходят на уровне служб  главных специалистов и Отдела координации  ремонтов, а именно: 

Ключевыми задачами Блока главных  специалистов является:

- Разработка  и реализация технической политики  в области Текущего Обслуживания  и Ремонта Оборудования (далее  ТОРО)