Оплата труда рабочих ремонтного подразделения

Оплата  труда ремонтных  подразделений 

1. При разработке  предложений были  использованы следующие  источники:

• МИФ-5: Организация ремонтных и инженерно-технических служб предприятия, нет путей для повышения эффективности. Авторы В.Митюшин, А.Тарасов. Консультационная компания ПАКК.
• Основные положения системы ТОиР механического, электрического и энергетического оборудования.
• Аналитические выводы полученные на основании наблюдений за работой бригад специализированных ремонтных цехов, механических и электрических ремонтных служб цехов предприятия.

 

2. При разработке  предложений использованы  следующие термины  и понятия:

Система ППР - это  комплекс планируемых организационно-технических  мероприятий по уходу, надзору, обслуживанию и ремонту оборудования. Мероприятия  носят предупредительный характер, т.е. после отработки каждой единицей оборудования определенного количества времени производятся его профилактические осмотры и плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Чередование и  периодичность ремонтов определяется назначением оборудования, его конструктивными и ремонтными особенностями, а также условиями эксплуатации. ППР оборудования предусматривает выполнение следующих работ:

- межремонтное  обслуживание;

-периодические  осмотры;

-периодические  плановые ремонты: малые, средние, капитальные.

Межремонтное  обслуживание (МО) - это повседневный уход и надзор за оборудованием, проведение регулировок и ремонтных работ  в период его эксплуатации без  нарушения процесса производства. МО выполняется во время перерывов  в работе оборудования (в нерабочие смены, на стыке смен и т.д.) дежурным персоналом ремонтной службы цеха.

Периодические осмотры (ПО) - осмотры, промывки, испытания  на точность и прочие профилактические операции, проводимые по плану через  определенное количество отработанных оборудованием часов.

Периодические плановые ремонты делят на текущий  и капитальный ремонты.

Текущий ремонт - детальный осмотр, смена и замена износившихся частей, выявление деталей, требующих замены при ближайшем  плановом ремонте (среднем, капитальном) и составление дефектной ведомости для него (ремонта), проверка на точность, испытание оборудования.

Капитальный ремонт - полная разборка оборудования и узлов, детальный осмотр, промывка, протирка, замена и восстановление деталей, проверка на технологическую точность обработки, восстановление мощности, производительности по стандартам и ТУ.

ППР осуществляется по план-графику, разработанному на основе нормативов ППР:

- продолжительности  ремонтного цикла;

-продолжительности  межремонтных и межосмотровых циклов;

-продолжительности  ремонтов;

-категорий ремонтной  сложности (КРС);

-трудоемкости  и материалоемкости ремонтных  работ.

Ремонтный цикл - это период работы оборудования от начала ввода его в эксплуатацию до первого капитального ремонта, или  период работы между двумя капитальными ремонтами. Структура ремонтного цикла - это порядок чередования ремонтов и осмотров, зависящих от типа оборудования, степени его загрузки, возраста, конструктивных особенностей и условий эксплуатации.

Aутсорсинг (от  англ. outsourcing: внешний источник) — передача организацией определенных функций на обслуживание другой компании, специализирующейся в соответствующей области. В отличие от услуг сервиса и поддержки, имеющих разовый, эпизодический, случайный характер и ограниченных началом и концом, на аутсорсинг передаются обычно функции по профессиональной поддержке бесперебойной работоспособности отдельных систем и инфраструктуры на основе длительного контракта (не менее 1-2 лет). 

3. Анализ действующей  схемы организации  ремонтов

Перед проведением  изучения действующей структуры  организации ремонтов на изучаемом  предприятии необходимо для себя определить, какие же структуры бывают, а именно

• Децентрализованная схема организации ремонтных служб. При децентрализованной схеме все виды работ по техническому обслуживанию и ремонту оборудования производятся силами ремонтных подразделений, входящих в состав цехов основного производства.
• Смешанная схема организации ремонтных служб. При смешанной схеме часть работ выполняется силами специализированных цехов.
• Централизованная схема организации ремонтных служб. При централизованной структуре все виды работ выполняются силами специализированных цехов, входящих в состав основного производства.

На большинстве  предприятий которые были организованы еще в годы советского союза, или на предприятиях где основное звено технического и производственного ТОП-менеджмента составляют закаленные годами и опытом кадры схемы организации ремонтов являются или децентрализованными или смешанными.

Как показывает практика передовых отечественных предприятий и ведущих зарубежных самой эффективной схемой организации ремонтов оборудования все таки является централизованная схема. По такой схеме работают ведущие производители тяжелого промышленного оборудования имея в своей структуре сервисные подразделения, которые обеспечивают практически пожизненный сервис производимого оборудования. Такой подход дает предприятию-потребителю такого оборудования уверенность в качестве выполненных ремонтов и в случае каких-то накладок со стороны сервисной службы еще и возможность юридических санкций.

Но если со сторонней  сервисной службой все более  или менее понятно, то на данный момент многие предприятия имеют на своем  балансе оборудования которое никто  из сторонних организаций не берется  обслуживать в виду его износа, или оно не уникальное, или же его можно ремонтировать и собственными силами в виду его унифицированности.

И если доказать преимущества централизованной схемы  организации ремонтов еще как  то можно, все таки при правильном подходе к организации ремонтно-сервисной службы на предприятии мы получим более рациональное использование товарно-материальных ресурсов, оптимальную загрузку и использование ремонтного персонала, четко распределенные зоны ответственности и еще ряд других преимуществ. На этапе планирования и организации такой службы главное правильно расставить приоритеты и желаемые результаты, то вот с вопросами оплаты труда и построению эффективной схемы мотивации персонала на наш взгляд все не так радужно.

Организовав сервисно-ремонтное подразделение в своей структуре предприятие неизменно получит подразделение в которое войдут работники из нескольких подразделений и по нашему опыту как структура заработной платы так и структура мотивационной схемы у таких сотрудников будет разная и будет зависеть от того подразделения в котором они работали. В то же время уравняв всех в заработной плате мы получим некоторое напряжение в коллективе, а самое главное вновь созданное подразделение должно будет с «ноля» отстраивать свою схему мотивации, на отстройку которой уйдет определенное время.

Учитывая возможность  всех вышеизложенных трудностей и стараясь минимизировать их негативное влияние, а также максимально учесть схему  оплаты которая уже сложилась  нами была разработана концепция  подхода к оплате труда ремонтных подразделений. 

4. Вопросы оплаты  труда рабочих  ремонтного подразделения 

Вопрос организации  действенной схемы оплаты труда  рабочих ремонтных подразделений  рассмотрим в двух направлениях, а  именно направление финансирования таких работ и направление распределения финансовых ресурсов.

Учитывая что  преимущественное большинство предприятий  имеют бюджеты подразделений  то направление финансирования ремонтных  работ предлагается построить в  разрезе финансовых бюджетов конкретного  подразделения, а именно: каждому структурному подразделению , ежемесячно доводиться бюджет затрат, в том числе на основании данных о плановых ремонтах в таких бюджетах необходимо учитывать сумму на ремонты в разрезе стоимости ТМЦ необходимых для осуществления ремонта и стоимости человеческих ресурсов (рассчитывается на основании человеко-затрат необходимых для ремонта, подбирается аналитика за несколько последних периодов). Т.е. другими словами цех (ЦФО) получает в свое распоряжение полную сумму финансовых средств необходимых для осуществления ремонтов оборудования подразделения.

Далее при привлечении  ремонтных подразделений для  выполнения ремонтов из этой суммы  снимается соответствующая стоимость  работ по Форме №2 (большинство  крупных предприятий используют именно эту схему - оплата выполненных работ согласно сметной документации с последующим оформлением акта выполненных работ). Заработная плата в ремонтных подразделениях распределяется без изменения действующей схемы распределения заработной платы.

По итогам месяца остатки финансовых средств выделенных на ремонт подлежат распределению между работниками цеха заказчика как поощрение за надлежащее и бережное использование оборудования.

В случае если цехом (ЦФО) использовано больше средств нежели было предусмотрено соответствующим бюджетом, то:

1. Депремируются  все работники структурного подразделения  за ненадлежащую эксплуатацию  оборудования.

2. Если размер  депремирования не покрывает  размера перерасхода, то бюджет  ремонтов следующего месяца выделяемый  ЦФО уменьшается на сумму оставшегося перерасхода. 

Указанная схема  построения оплаты за ремонтные работы будет стимулировать контроль со стороны цеха за проведением ремонтных  работ, объемами ремонтных работ, используемыми  материалами, а также временем проведения ремонтных работ.

В свою очередь  руководство ремонтного подразделения  будет вынуждено оптимизировать количественный состав своего персонала  и максимально эффективно его  использовать.

При реализации такой схемы также следует  отметить, что со стороны цеха-заказчика  для уменьшения возможного перерасхода выделенного бюджета активно будет использоваться схема гарантийного ремонта, при котором предлагается списание материалов производить из бюджета ремонтного подразделения, оплату труда рабочих также производить из бюджета ремонтного подразделения, при этом использовать схему премирования и депремирования предложенную для ЦФО.

Т.е. таким образом  будет достигнута здоровая конкуренция  и взаимный контроль между ремонтными подразделениями и цехами заказчиками, с одной стороны цеха-заказчики будут контролировать как объемы так и качество проводимых работ, с другой стороны ремонтные подразделения будут контролировать своевременность проведения обслуживания и ремонта оборудования, а также причины его выхода из строя.

Также следует отметить, что при реализации такой схемы Ремонтное подразделение необходимо будет обеспечить соответствующим количеством автотранспорта, а также провести увязку работы ремонтных подразделений с графиками работы цехов-заказчиков с целью более эффективного использования ремонтных сил.

Примечания: При  предварительных обсуждениях данной разработки были озвучены мнения: зачем  такая сложная схема оплаты труда  работников сервисной службы, намного  проще довести на каждый цех лимит  человеко-часов ремонтов согласно ТОиРа и потом контролировать.

Отвечая на этот вопрос, попробую обосновать, почему именно такая схема была выбрана, а именно:

- на предприятиях  ремонтные работы зачастую планируются  и закрываются актами Форма  №2 не всегда основываясь на  соответствующих ТОиРах, это связано с рядом факторов таких как старость оборудования, новое оборудование не предусмотренное ТОиРами, низкая квалификация линейных руководителей по ремонтам и многое другое

- жесткое введение  ТОиРа приведет к неизбежному  изменению формы оплаты труда в ремонтных подразделениях, и как результат возможно уменьшение их заработной платы, а также чисто психологическое непринятие кардинальных нововведений, что неизбежно приведет к напряженности в коллективе.

- такая схема  организации и оплаты работ  используется в чистом виде в ведущих компаниях сервисного обслуживания и производства техники, таких как CAT и др. Они ведь не говорят сколько человеко-часов занимает ремонт или обслуживание механизма/оборудования они называют стоимость, жестко ставят заказчика в зависимость от графика обслуживания и прописывают в графике срок обслуживания. Т.е. другими словами дают полную информацию заказчику для планирования его работы.